« Nos entreprises traversent une crise profonde, dure: la tendance peut être de sombrer dans le fatalisme, pointait Pierre-Alain De Smedt, président de la FEB en ouverture du Forum 2013 de la fédération patronale sur le thème ‘Reinvent Your Business’. Mais le pessimisme ne mène nulle part. Nous nous situons à un moment charnière. Attendre que la stabilité et la sécurité reviennent n’est pas une option: une des rares certitudes, c’est au contraire que le modèle ‘business as usual’ n’a plus lieu d’être. Les entreprises qui veulent prospérer demain doivent donc mettre les mains dans le cambouis aujourd’hui. Il existe des opportunités à saisir pour qui sait les voir. »
Le défi consiste à déterminer quelles sont les clés du succès dans notre monde en évolution rapide. C’est pourquoi la FEB a demandé à Deloitte d’analyser les facteurs et stratégies qui expliquent le succès d’entreprises identifiées comme « super-performantes ». L’étude a porté sur quelque 5.000 entreprises sur la période 2003-2011 pour révéler la formule gagnante leur ayant permis de surpasser systématiquement les entreprises dans leur marché. « Ce n’est pas la performance absolue, mais bien la performance relative qui fait l’objet de notre attention, souligne Rik Vanpeteghem, patron de Deloitte en Belgique. Une entreprise très performante se définit comme une entreprise figurant, pour au moins 50% de la période, parmi les 30% des sociétés les plus performantes de son secteur et ce, en termes tant de croissance de son chiffre d’affaires que de rentabilité nette des moyens engagés (ROA). »

Trois recettes

L’analyse établit que 204 entreprises répondent à ces critères stricts, soit 4% de l’échantillon étudié. « Il semble y avoir principalement deux voies pour devenir une entreprise dite ‘super-performante’, observe Jean-Michel Mollo (en photo), Strategy Leader chez Deloitte. Parmi ces quelque 200 entreprises qui sont devenues ‘Super Achievers’ sur la période 2003-2011, 46% ont fait le choix stratégique d’asseoir leur rentabilité avant de réaliser des taux de croissance supérieurs à la moyenne. Environ 36% sont passées directement du statut de ‘Safety Player’ – croissance et rentabilité limitée – à celui de ‘Super Achiever’ en augmentant simultanément leur chiffre d’affaires et leur ROA. Bien qu’il n’existe aucune règle universelle en la matière, la deuxième stratégie est manifestement plus rapide et plus attractive sur le plan financier. »
Diriger une entreprise, c’est réaliser sans cesse des arbitrages difficiles dans des conditions toujours incertaines et souvent changeantes, appuie-t-il. Mais les sociétés super-performantes abordent généralement ces arbitrages en gardant consciemment ou inconsciemment à l’esprit trois règles simples:

1. Accroître la valeur plutôt que réduire les prix

S’il est possible de concilier meilleur prix et qualité supérieure, c’est assez rare dans la réalité: l’entreprise doit presque toujours opérer un choix. « Et, malgré les nombreux exemples de sociétés qui ont très bien réussi en appliquant une politique de bas prix, qu’il s’agisse de compagnies aériennes ‘low cost’ ou de ‘hard-discounters’, ces entreprises, en apparence prospères, sont rarement celles qui parviennent à maintenir des niveaux de performance élevés sur le long terme, relèvent les auteurs. Une différenciation fondée sur des facteurs non liés au prix se révèle systématiquement être la condition sine qua non d’une rentabilité élevée à long terme. Dans la plupart des cas, les clients sont prêts à payer un prix élevé pour une valeur supérieure: fiabilité, convivialité, durabilité, etc. »

2. Accroître les revenus plutôt que réduire les coûts

Près de deux tiers des entreprises interrogées dans le cadre de l’étude sont d’accord pour dire que les stratégies visant un accroissement des revenus sont plus susceptibles de garantir le succès à long terme que les stratégies consistant à réduire les coûts. Bien entendu, se montrer attentif à l’efficacité opérationnelle et éliminer les activités dépourvues de valeur ajouter sont essentiels, mais l’on est probablement arrivé aux limites de ce raisonnement dans le contexte de la crise actuelle… Autrement dit: pour augmenter les revenus, il faut oser investir.

« Pour les leaders d’entreprises super-performantes, le priorité n’est pas l’élaboration d’un business plan au sens traditionnel. »

Le secteur des services RH est parlant à ce niveau: d’après l’étude, les quatre sociétés ‘Super Achievers’ de l’échantillon ont connu, en moyenne, une croissance du chiffre d’affaires de 20,1% sur la période 2003-2011 et un ROA moyen de 27,7%. Les 49 ‘Safety Players’ sont à, respectivement, 6,8% et 2,2%. Les auteurs relèvent que les ‘Super Achievers’ ont vu leurs coûts augmenter presque aussi rapidement que l’inflation, autour de 19,5%. En revanche, les coûts des ‘Safety Players’ s’établissaient à un niveau nettement inférieur, de l’ordre de 10,5%. « Les premiers semblent avoir accepté d’engager des coûts accrus nécessaires pour offrir une valeur supérieure, ce qui a finalement conduit à une rentabilité plus importante, alors que les seconds ont adopté des stratégies d’optimisation des coûts qui n’ont pas permis de générer une performance financière supérieure. »

3. Expérimenter de nouvelles idées plutôt qu’élaborer des business plans détaillés

Les entreprises semblent attendre une reprise plus marquée et une diminution de l’incertitude pour lancer de vastes programmes d’investissements. Or, la stratégie gagnante consiste peut-être à penser grand, mais à commencer petit, à s’adapter rapidement et à agir intelligemment. « Pour les leaders d’entreprises super-performantes, le priorité n’est pas l’élaboration d’un business plan au sens traditionnel, conclut Jean-Michel Mollo. Ils lancent continuellement de nouvelles initiatives stratégiques et créent un portefeuille de croissance et d’avantages pouvant être développés rapidement et abandonnés tout aussi vite. Ce qui exige de la flexibilité, mais également l’acceptation de l’échec car celui-ci permet d’apprendre. »

Ce mardi 6 novembre 2012, le Centre d’Information du Révisorat d’Entreprises (ICCI) a présenté l’ouvrage Le rôle du réviseur d’entreprises dans les entreprises qui ne sont pas tenues de désigner un réviseur d’entreprises. Cet document est le résultat d’une étude empirique que l’ICCI a confiée à l’Université catholique de Louvain (UCL) et la Hogeschool-Universiteit Brussel (HUB), sous la direction du professeur Gerrit Sarens.

Le nombre d’entreprises qui ne sont pas tenues de nommer un réviseur d’entreprises est important. Peu d’enquêtes ont été réalisées jusqu’à présent en la matière. La valeur ajoutée de cette étude réside principalement dans le fait qu’elle est basée sur la perception des dirigeants de PME quant au rôle joué par le réviseur d’entreprises, alors que les études antérieures dans ce domaine au niveau belge se basent uniquement sur des données financières accessibles au public. L’étude a été réalisée à partir des réponses de 588 PME.

Les dirigeants des PME qui demandent à faire auditer leurs comptes annuels sur base volontaire relèvent essentiellement les avantages suivants: (1) l’amélioration de la qualité de l’information des comptes annuels; (2) l’amélioration de la qualité des contrôles internes; (3) l’obtention de conseils pouvant représenter une valeur ajoutée pour l’entreprise; (4) un impact positif sur la performance de l’entreprise; (5) la diffusion en externe de la bonne performance de l’entreprise par le réviseur d’entreprises; (6) un accès au financement par dette plus aisé ainsi qu’un taux d’intérêt moins élevé; (7) la confiance créée auprès des clients, fournisseurs et autres partenaires de négociation; (8) le renforcement du gouvernement d’entreprise; et (9) l’impact du réviseur d’entreprises sur le personnel de l’entreprise.

Plus d’éléments sur cette étude: suivez ce lien

Les CFO n’anticipent pas de reprise économique à brève échéance et près de la moitié d’entre eux excluent toute perspective de croissance avant le 1er semestre 2014. Les conditions économiques et financières demeurent imprévisibles. Comme lors des trimestres précédents, 80% des CFO indiquent que le niveau d’incertitude global est élevé et supérieur à ce qu’il était d’habitude et ils ne prévoient pas d’amélioration dans le futur. Les entreprises vont devoir apprendre à vivre dans un climat d’incertitude accrue.

« Dans ce climat d’incertitude, les CFO demeurent pessimistes quant aux perspectives financières de leur propre entreprise, commente Thierry Van Schoubroeck, Partner chez Deloitte Belgique et responsable de cette enquête. Tous les efforts portent sur les coûts: la compression des coûts et l’amélioration du cash-flow n’ont cessé de gagner en priorité depuis le début de l’année – jamais l’on n’a relevé durant ces deux dernières années un nombre aussi élevé de CFO pour qui la réduction des coûts représente une priorité majeure. »

« La compression des coûts et l’amélioration du cash-flow n’ont cessé de gagner en priorité depuis le début de l’année. »

Face à incertitude de la relance économique ou anticipant un affaiblissement de la demande sur le marché belge ainsi qu’à l’étranger, 80% des CFO belges ont revu leurs plans d’investissement. En outre, le degré d’incertitude  par rapport à la situation de la zone euro a diminué pendant le dernier trimestre: seule une petite minorité pense qu’il soit envisageable qu’un voire plusieurs pays quitte la zone les 12 prochains mois. En pratique, peu de CFO se sont préparés à l’éventuelle sortie d’un État membre de la zone.

La reprise sera lente et faible

Quand se produira-t-elle? C’est là la principale préoccupation des CFO. Les perspectives de croissance pour la zone euro en général et pour la Belgique en particulier ont été revues à la baisse non seulement pour 2012 mais aussi pour 2013. Près de 50% des CFO n’anticipent aucune croissance avant le premier semestre 2014. Le calendrier de la relance aussi inquiète les CFO, tout comme l’importance de préserver leur position concurrentielle sur le marché. Sur le plan de la concurrence, les nouvelles technologies changent la donne et engendrent de nouveaux modèles sectoriels auxquels les entreprises doivent s’habituer. L’impact des politiques financières et économiques du gouvernement fédéral sur la position concurrentielle complète le palmarès des trois premières préoccupations des CFO. Près de la moitié des CFO n’apprécient guère la manière dont le gouvernement Di Rupo fixe actuellement les priorités économiques et financières (20% d’entre eux seulement émettent un jugement positif). Il s’agit là d’un signal d’avertissement très clair dans le cadre des négociations budgétaires.
 
La disponibilité du crédit bancaire est au plus bas depuis 3 ans. Les résultats financiers du 3ème trimestre sont en-deçà des prévisions. Les taux d’intérêt sont bas et créent des conditions favorables en matière de financement. Les titres de créance émis par les entreprises sont aujourd’hui considérés comme un moyen de financement très attrayant aux yeux des sociétés, bien plus qu’un emprunt à la banque. « Bien que les CFO considèrent que le coût du crédit soit actuellement bien meilleur marché qu’il ne l’ait jamais été ces trois dernières années, la disponibilité du crédit bancaire a nettement diminué et est aujourd’hui à son niveau le plus bas depuis trois ans, précise-t-il. Mais très rares sont les CFO qui annoncent avoir réduit leurs plans d’investissement par manque de financement externe. Pour les CFO, le principal frein à l’investissement réside dans l’impossibilité de faire des prévisions quant à l’évolution de la situation économique et financière. »
 
Pour 45% des répondants à l’enquête (contre 57% à la fin du 2ème trimestre), les résultats du 3ème trimestre sont inférieurs aux prévisions. Aucune amélioration n’est attendue d’ici à la fin de l’année: 46% des répondants pensent qu’ils n’atteindront pas le budget fixé – ce qui donnerait des résultats analogues à ceux de l’année dernière.

L’optimisme n’a pas la cote

La première édition de l’enquête CFO Survey de Deloitte Belgique a été publiée à la fin du 1er trimestre 2009. L’économie sortait à peine de la récession et les efforts fournis avaient empêché l’effondrement du système financier. Les CFO n’étaient guère optimistes, mais, de manière assez surprenante, ils l’étaient bien davantage qu’ils le sont aujourd’hui ou qu’ils l’ont été durant la majeure partie de l’année écoulée.
 
Durant l’année 2009, l’optimisme des CFO par rapport aux perspectives pour leur entreprise s’est peu à peu renforcé. Personne n’attendait de relance soutenue et les CFO misaient sur un taux d’activité assez faible sur leurs propres marchés en 2010. Les priorités étaient le conservatisme financier et une attention majeure à la maîtrise des coûts; les CFO étaient persuadés que ces tendances allaient persister. Thierry Van Schoubroeck confirme qu’ils avaient raison: « Trois ans plus tard, cette 15ème édition de l’enquête ne fait que confirmer que c’est effectivement le cas et que le contrôle des coûts et la gestion du cash-flow restent les priorités absolues des entreprises. Le pourcentage de CFO pour qui la compression des coûts représente une priorité incontournable n’a jamais été aussi élevé en deux ans. »

Les CFO d’Amérique sont restés plus optimistes… jusqu’à ce dernier trimestre.

L’année 2010 a vu la confiance se rétablir peu à peu: les perspectives étaient généralement considérées comme positives pour les marchés émergents et l’Allemagne semblait avoir retrouvé son rôle de moteur économique. Malheureusement, la tendance s’est inversée au premier trimestre 2011: l’incertitude accrue sur la scène politique et économique mondiale, alimentée par la crise au Moyen-Orient et la catastrophe nucléaire au Japon ont conduit les CFO à adopter une attitude de plus en plus prudente. « A la fin de 2011, l’optimisme des CFO avait atteint le niveau le plus bas jamais enregistré auparavant », note-t-il.  
 
En 2012, la crise dans la zone de l’euro s’est intensifiée, en raison de l’instabilité politique en Grèce et de la méfiance des marchés à l’égard de la solvabilité de l’Italie et de l’Espagne. Malgré le plan de sauvetage des banques espagnoles accepté par l’Union européenne, les niveaux de tension sur les marchés financiers et sur la dette souveraine demeurent élevés.

Perspectives internationales

Le niveau d’incertitude persistante quant aux plans économiques et financiers affectent les marchés du monde entier. Les tendances observées en Belgique durant ces dernières années ressemblent fort à celles constatées dans d’autres régions. Les préoccupations permanentes associées à la crise de la dette dans la zone euro, la crainte de ralentissements potentiels en Chine et en Inde et le regain d’inquiétude quant à la situation économique aux États-Unis se sont conjugués pour amener les CFO de tous les continents à revoir à la baisse leurs prévisions positives au 2ème trimestre 2012.
 
Depuis le début de l’enquête en Amérique du Nord, et malgré les craintes nourries par la  dégradation des conditions en Europe, le ralentissement de l’économie mondiale, la croissance morose sur le plan national, et les efforts des gouvernements pour enrayer la chute et stimuler la relance, les CFO d’Amérique sont restés plus optimistes… jusqu’à ce dernier trimestre. Les conclusions de l’enquête réalisée ce trimestre confirment cette perspective, enregistrant le recul le plus cinglant des prévisions en 2 ans et demi. A l’inverse, ce dernier trimestre, on a pu observer un regain de confiance au sein des milieux d’affaires britanniques: les esprits semblent avoir été stimulés par la promesse récente d’une action plus agressive de la Réserve fédérale britannique pour soutenir la croissance et celle de la Banque centrale européenne (BCE) de consolider la devise unique.

Les recettes fiscales encaissées par les pays de l’OCDE représentaient 34% du PIB en 2011 contre 33,8% en 2010. Ce ratio reste néanmoins bien inférieur à 2007, année record durant laquelle il était en moyenne de 35,1%. Les recettes fiscales en pourcentage du PIB ont augmenté dans 20 des 29 pays pour lesquels on dispose de données concernant l’année 2011 et ont diminué dans seulement six d’entre eux. Ces résultats témoignent d’un accroissement tendanciel des recettes fiscales plus marqué qu’en 2010, année où les hausses et les baisses s’équilibraient davantage entre les pays. 

En 2011, le Chili, la France, la République tchèque et l’Allemagne ont enregistré les hausses les plus fortes, tandis que la Hongrie, l’Estonie et la Suède ont accusé les baisses les plus marquées. L’augmentation du ratio fiscal en 2010 et 2011 s’explique par un ensemble de facteurs. Sous l’effet de la progressivité du barème de l’impôt, la reprise économique a entraîné une progression des recettes fiscales plus rapide que le PIB, tandis que de nombreux pays relevaient leurs taux d’imposition et/ou élargissaient leur assiette. En 2008 et 2009, la baisse des ratios reflétait la gravité de la récession et le fait que certains pays ont réagi en réduisant leurs taux d’imposition.

« Cette hausse des recettes fiscales intervenue en 2011 va dans le sens des efforts déployés par de nombreux pays pour renforcer l’assainissement budgétaire, indique le Secrétaire général de l’OCDE Angel Gurría. Néanmoins, si les pays souhaitent s’engager avec succès dans ces stratégies à long-terme, l’augmentation des ratios des recettes fiscales doit aller de pair avec des efforts pour restaurer les perspectives de croissance à long-terme, renforcer l’activité économique et créer des emplois. »

En Belgique, la charge fiscale était de 44% en 2011, après s’être établie à 43,1% en 2009.

Certains niveaux d’administration ont été davantage concernés par les pressions sur les recettes que d’autres. Ainsi, le taux d’imposition moyen des collectivités locales est resté stable depuis 2007, alors qu’il a baissé pour les administrations centrales, d’état et régionales. Dans les pays européens les plus touchés par la crise financière et la récession consécutive – la Grèce, l’Irlande, le Portugal et l’Espagne –, on a observé une forte baisse des recettes fiscales en 2008 et 2009, suivie d’un léger redressement depuis.

En bref

• En Belgique, la charge fiscale était de 44% en 2011, après s’être établie à 43,1% en 2009, mais en ayant connu un pic à 44,7% en l’an 2000.
• Le Chili (1,8 point) et la France (1,4 point) ont enregistré les plus fortes hausses de la charge fiscale entre 2010 et 2011. Les autres pays européens qui ont connu des augmentations significatives sont la République tchèque (1,1), l’Allemagne (1,0), la Finlande (0,9), l’Islande (0,7) et le Royaume-Uni (0,7).
• La plus forte baisse concernait la Hongrie, avec un recul de 37,9% à 35,7% du PIB. Deux autres pays, l’Estonie et la Suède, ont accusé une diminution d’au moins un point de pourcentage.
• L’augmentation intervenue aux États‑Unis était conforme à la moyenne non pondérée de l’OCDE, avec une progression de 24,8% du PIB en 2010 à 25,1% en 2011.
• Par rapport à 2007 (avant la crise), les ratios observés en 2011 étaient toujours inférieurs de plus de 3 points dans quatre pays: Espagne, Grèce, Hongrie et Israël. C’est l’Espagne qui a connu le recul le plus marqué (de 37,3% du PIB en 2007 à 31,6% du PIB en 2011).
• Dans le passé, les ratios impôts/PIB ont augmenté au cours des années 1990 pour culminer à 35,2% (moyenne de l’OCDE) en 2000. Ils ont légèrement reculé entre 2001 et 2004, puis augmenté entre 2005 et 2007, avant de décliner de nouveau après la crise.
• Le Danemark est le pays de l’OCDE qui a la charge fiscale la plus élevée (48,1% en 2011), suivi de la Suède (44,5%).
• Le Mexique (19,7% en 2011) et le Chili (21,4%) affichent les ratios impôts/PIB les plus bas des pays de l’OCDE. Ils sont suivis de la Turquie (25,0%), des États-Unis qui arrivent en quatrième position à cet égard dans la zone OCDE (25,1%), et de la Corée (25,9%).
• Au Mexique, la charge fiscale est passée de 17,7% en 2007 à 19,7% en 2011. Quatre autres pays (Estonie, Allemagne, Luxembourg et Turquie) ont également vu leur charge fiscale s’accroître de 1 à 2 points au cours de la même période.

D’après les données pour 2010, dernière année pour laquelle on dispose d’une ventilation des recettes par catégorie d’impôt pour tous les pays de l’OCDE, les recettes générées par l’impôt sur les bénéfices des sociétés sont restées stables depuis la forte baisse des années 2008 et 2009. Toutefois, la part de ces impôts dans le total des recettes (9%) se situe légèrement au‑dessous du pourcentage de 2007 (11%). En revanche, la part des cotisations de sécurité sociale s’est accrue de 2 points, pour atteindre une moyenne de 26,4% des recettes totales.
 

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Sur l’ensemble de trois trimestres, 7.959 entreprises belges ont dû refermer leur livre de comptes: une augmentation de +4,65% par rapport à la même période de l’année passée. Traditionnellement, le secteur de l’horeca est le plus touché en matière de faillites, suivi par celui de la construction. Le mois passé ne fait pas exception. Toutefois, en particulier le glissement de la hausse des faillites du commerce de détail vers le commerce de gros, la recrudescence des faillites dans le secteur des services aux entreprises et le nombre de faillites toujours élevé dans le secteur du transport indiquent que vis-à-vis de la crise resurgie le cycle des faillites entre à présent déjà dans une deuxième phase, notamment dans celle de l’approfondissement et de l’élargissement. Ce ne sont plus les secteurs orientés consommateur qui sont les premiers à être touchés par la crise, mais ceux livrant aux secteurs précités qui en souffrent les conséquences. L’effet domino ainsi provoqué nous démontre que la crise a déjà atteint le début de la troisième phase, lors de laquelle les grandes industries sont affectées.
 
En effet, il en va de même pour les formes juridiques: proportionnellement de plus en plus de sociétés anonymes – donc des entreprises de grande taille – tombent en faillite. A l’heure actuelle, nous enregistrons déjà autant d’entreprises employant plus de 100 travailleurs et ayant déposé le bilan que sur toute l’année 2011. Un nombre croissant de grosses entreprises encaissent donc les coups. Ceci se manifeste notamment par le fait que le nombre d’emplois menacés à cause de la faillite de l’employeur augmente significativement plus vite que le nombre de faillites même. Avec 15.956 pertes d’emploi, nous notons une hausse de +14% par rapport à l’année passée.

Record absolu de faillites en Belgique et les mois prochains promettent d’être tout aussi durs.

En outre, on constate une hausse vraiment vertigineuse de faillites dans un nombre de formes juridiques moins courantes. Tandis que le nombre de faillites augmente proportionnellement le plus  spectaculairement en Flandre (+9,24% de faillites et +16% de pertes d’emploi), il diminue en Wallonie (même de – 2,4 %). En revanche, les pertes d’emploi à cause de la faillite de l’employeur augmentent proportionnellement le plus rapidement en Région wallonne (+21% de pertes d’emploi).

Les mois prochains promettent d’être tout aussi durs. En effet, les observations ci-dessous nous donnent peu d’espoir d’amélioration pour les mois à venir:
- la tendance à la baisse du comportement de paiement pendant les deux premiers trimestres de cette année,
- le malaise économique,
- les doutes persistants sur la survie de l’euro et la diminution de la confiance des entreprises y relative,
- la constatation que de plus en plus de PME ont épuisé leurs réserves alors que la plupart des grosses entreprises entrent en ‘mode crise’,
- le fait que dès le début du troisième trimestre les décisions d’achat sont systématiquement reportées ou annulées,
- l’allocation de nouveaux crédits est à nouveau rendue difficile.

La rétention du personnel reste un problème récurrent: plus de deux tiers (67%) des CFO et responsables financiers sont inquiets de perdre leurs meilleurs profils financiers. Le problème ne se limite cependant pas aux meilleurs collaborateurs, mais touche aussi les nouveaux venus en finance et en comptabilité qu’il convient de stimuler à rester dans l’entreprise. « La rétention du personnel dans un marché du travail caractérisé par la ‘guerre des talents’ est devenue cruciale, commente Frédérique Bruggeman, Managing Director Robert Half BeLux. Il ne s’agit plus seulement d’attirer les meilleurs éléments, mais également de conserver ces nouveaux collaborateurs au sein de l’entreprise. Une rotation élevée du personnel peut, en effet, avoir de lourdes conséquences sur la productivité d’une entreprise. Devoir continuellement réitérer le processus de recrutement prend non seulement du temps, mais peut aussi s’avérer coûteux, un aspect à ne pas sous-estimer en période de crise économique. Une rotation élevée du personnel peut aussi avoir un impact négatif sur le moral des collaborateurs permanents et donc sur la productivité de toute l’entreprise. »

Préciser les attentes

Lorsqu’on leur demande les principales raisons pour lesquelles les collaborateurs quittent l’entreprise pendant la première année, près d’un quart (24%) des CFO et directeurs financiers sondés constatent que les attentes n’ont pas été satisfaites. Près d’un sondé sur cinq (18%) indique l’inadéquation avec la culture d’entreprise et le contenu de la fonction comme principale raison départ et de recherche d’autres opportunités. Contre toute attente, l’aspect salarial semble moins prépondérant dans la mesure où à peine un CFO sur dix (10 %) pense que les nouveaux collaborateurs en finance et comptabilité quittent l’entreprise parce qu’ils souhaitent un salaire plus élevé.

« Ces résultats montrent que le processus de recrutement de nombreuses entreprises doit encore être mis au point, observe Frédérique Bruggeman. Les entreprises caractérisées par une rotation élevée du personnel doivent revoir leur processus de recrutement et développer de nouvelles procédures d’évaluation. Engager un bon candidat ne se limite pas, en effet, à le recruter sur base de ses aptitudes techniques et compétences générales; il convient également de prendre en compteles attentes tant de l’entreprise que du candidat. Il importe que le candidat soit techniquement à même d’exercer la fonction, mais également qu’il existe une adéquation entre l’entreprise et le travailleur, ce qui limite le risque de voir les collaborateurs quitter l’entreprise à relativement court terme. »

« Une autre solution pour les entreprises confrontées aux problèmes de rétention peut consister à engager un nouveau collaborateur pour une durée déterminée avec, à la clé, un contrat permanent lorsqu’elles sont certaines d’avoir engagé la bonne personne. Le travail ne s’arrête pas non plus lorsque la personne se met effectivement au travail au sein de l’entreprise. Pour éviter que les meilleurs profils passent à la concurrence, les entreprises se doivent de les ‘re-recruter’ tout au long de leur carrière, ce qui signifie qu’elles doivent ‘vendre’ l’organisation afin de montrer aux talents qu’ils sont à la bonne place », conclut Frédérique Bruggeman.

Les principales raisons pour lesquelles les nouveaux collaborateurs financiers quittent leur entreprise pendant la première année:
• Incapacité à rencontrer leurs attentes: 24%
• Incapacité à s’adapter à la culture d’entreprise: 18%
• Contenu de la fonction: 18%
• Incapacité à s’intégrer dans l’équipe: 12%
• Absence de gestion effective du personnel: 11%
• Salaire plus élevé: 10%
• Pas de période d’essai efficace: 5%
• Réorganisation: 1%
• Autre: 1%

Source: Enquête auprès de 200 CFO et directeur financiers en Belgique, Robert Half

L’étude Finance Function – The day after tomorrow est basée sur des données provenant de sociétés diverses au niveau mondial et d’un questionnaire complété par 142 CFO de firmes belges. Le nouveau rôle endossé par les départements financiers et les défis qui l’accompagnent entraînent une mutation des profils de collaborateurs travaillant au sein des équipes financières, relèvent les auteurs. La direction attend une participation plus active de ses départements financiers – via le CFO – dans les décisions stratégiques de l’entreprise. Ceci étant dit, ou du moins comme le laisse supposer l’étude, la question est de savoir si et dans quelle mesure les départements financiers sont en mesure d’offrir des perspectives aussi importantes.
« Sur l’ensemble des personnes interrogées au niveau international, 80% estiment que leurs départements financiers jouent un rôle-clé dans le processus décisionnel stratégique, indique François Jaucot, associé chez PwC et spécialisé en finance & performance management. En 2009, ce chiffre s’élevait à 60%. En Belgique, seuls 63% des participants estiment que leurs équipes financières offrent l’assistance nécessaire au CEO et à l’entreprise. Néanmoins, la question est de savoir si les membres de ces départements disposent des compétences adéquates pour assumer correctement un tel rôle. Traditionnellement, les départements financiers sont essentiellement composés de «profils comptables, ce qui ne suffira pas à l’avenir. Un nouveau rôle des départements financiers se dessine, auquel vient s’ajouter l’accroissement constant des règles et réglementations, qui imposent de nouvelles exigences aux collaborateurs des équipes financières. »

Pas encore prêts

Les données de l’étude ont été analysées sur la base d’un éventail de paramètres objectifs, en termes de perspectives d’entreprise, efficacité des processus transactionnels, processus de conformité et de contrôle. « Nous observons que les meilleurs du classement obtiennent non seulement de bons résultats dans ces domaines mais réussissent également à trouver l’équilibre parfait entre ces trois facteurs, leur permettant ainsi de mieux répondre aux besoins de l’entreprise, précise François Jaucot. Alors que les départements financiers se cantonnaient auparavant à assumer un rôle purement comptable, ils sont à présent de plus en plus impliqués dans le processus décisionnel de l’entreprise. Ils doivent être en mesure de fournir une vue d’ensemble correcte par le biais d’analyses et de données de reporting financier pour soutenir ainsi l’entreprise. Ils doivent agir comme de véritables conseillers qui contribuent à déterminer la future stratégie de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle les CFO étudient la manière dont ils peuvent améliorer l’efficacité des tâches purement comptables afin de libérer du temps et du personnel pour des activités plus analytiques et des tâches à plus haute valeur ajoutée. Notre étude révèle que les départements financiers d’entreprises belges ne sont souvent pas encore prêts à assumer le nouveau rôle qu’ils devraient jouer. Ils consacrent ainsi deux fois plus de temps que les départements en tête du classement aux activités comptables et autres activités transactionnelles. Ce qui laisse certainement encore une marge pour réaliser des améliorations. »

Plus pour moins?

Plus d’efficacité donc. Les départements financiers doivent répondre à de plus en plus d’exigences à un moment précisément marqué par la pression à réduire les coûts. Ce fait ressort également de l’étude: pas moins de 75% des CFO belges interrogés affirment que la gestion des coûts est devenue une priorité, comparé à la situation qui prévalait il y a trois ans. Cette plus grande efficacité peut être tout particulièrement réalisée par des investissements en support technologique, qui contribue à accélérer une grande partie du travail, libérant davantage de temps pour d’autres tâches (d’assistance au processus décisionnel). Organisée correctement, une automatisation plus poussée se traduit aussi par une plus grande valeur en termes de contrôle, et partant, moins d’erreurs. Parallèlement, la centralisation peut augmenter l’efficacité encore davantage grâce à la simplification des processus et une plus grande priorité accordée aux activités principales.

Les organisations qui travaillent avec des processus simples sont mieux outillées pour faire face à la complexité croissante des activités.

« De manière surprenante, pas moins de 60% des participants utilisent encore des spreadsheets pour leur reporting. En analysant les départements qui obtiennent les meilleurs résultats, nous constatons que leurs contrôles sont automatisés à 70%, voire plus. Les organisations qui travaillent avec des processus simples sont mieux outillées pour faire face à la complexité croissante des activités, tout en enrayant les coûts », indique François Jaucot.
Avec la centralisation, le département financier peut se convertir en une organisation souple, maître de ses coûts et capable d’offrir une assistance à l’entreprise. Les plus grandes entreprises ont, depuis longtemps déjà, mis en place des centres de services partagés (CSP) mais les plus petites d’entre elles commencent également à reconnaître les avantages que de tels centres peuvent procurer. Pas moins de 44% des répondants belges ont déjà mis en place des CSP pour les activités financières et 17% ont l’intention d’en établir un au cours des deux prochaines années. Les tâches de ces centres semblent ne plus se constituer  uniquement des activités comptables et transactionnelles  mais englobent également le reporting de gestion et la modélisation des données. L’étude confirme que travailler avec de tels centres ou externaliser ses activités offre l’avantage d’un meilleur contrôle, une réduction des coûts et un incitant à la standardisation des processus. Le caractère modulable d’un CSP aide aussi l’organisation à s’adapter à la nouvelle donne économique.

Une vision plus affutée?

Près de huit participants belges sur dix déclarent que les autres managers au sein de leur organisation font régulièrement appel à l’équipe financière pour avoir une vue  stratégique de certains aspects de l’entreprise, ce qui n’est pas surprenant. Après tout, les gestionnaires de l’entreprise ont besoin de visions prospectives claires et solides pour pouvoir réagir rapidement aux opportunités et atténuer les risques. Mais l’étude met également en évidence que les cadres supérieurs doivent trop souvent se baser sur des informations de gestion réactives plutôt que proactives. A cela, s’ajoute le fait que 80% des CFO estiment que l’exactitude de leurs prévisions joue un rôle-clé dans la réussite de l’entreprise mais seuls 45% pensent que l’on peut se baser sur leur contribution. « En raison du contexte économique qui évolue rapidement et des nombreuses fluctuations du marché, les organisations sont tenues de réagir très rapidement. Les budgets et les prévisions doivent dès lors être revus régulièrement, ce qui nécessite des cycles budgétaires et prévisionnels plus courts. » Selon l’étude, le cycle moyen de préparation d’un budget est de 120 jours. Les meilleurs élèves le font en seulement 90 jours. Ce scénario se répète avec les prévisions, où le cycle moyen est de 20 jours, comparé à 7 jours pour les départements qui réalisent les meilleures performances. « Un  nombre important de répondants nous confient qu’ils consacrent trop de temps à la planification financière. Le fossé entre les meilleurs élèves et les élèves moyens illustre parfaitement ce qu’il est possible de faire si l’on dispose des bonnes données, des bonnes personnes et de la bonne approche. La plupart des entreprises ne rencontrent aucun problème de planification financière dans une conjoncture économique stable mais, de nos jours, la réalité est tout, sauf stable », affirme François Jaucot.
Seule la moitié des répondants belges sont satisfaits de l’efficacité de leur reporting de gestion. Cette insatisfaction est souvent due à la divergence entre les processus et approches au sein des différents départements de l’entreprise, ce qui rend difficile d’instaurer une planification et des prévisions intégrées. François Jaucot poursuit: « À titre d’exemple, nous pouvons souligner la grande difficulté des entreprises à aligner les prévisions des départements de vente et de production. Trop souvent, les équipes financières doivent recourir à des procédures manuelles pour trouver des solutions tactiques à court terme, ce qui est onéreux et souvent source d’erreurs. Et nécessite beaucoup de temps. Les départements qui réalisent les meilleures performances consacrent 17% de temps en moins à la collecte des données, ce qui leur donne un quart de fois plus de temps à consacrer à l’analyse. Il reste un fait que la plupart des équipes financières ont des difficultés à fournir des informations de gestion meilleures, plus rapides et proactives. Et ce sont précisément ces informations qui sont cruciales pour assister le CFO et l’entreprise dans le processus décisionnel stratégique et dans l’évaluation et la gestion des risques. »

« Depuis le lancement du concept en 1990, notre volonté est d’être en permanence innovateur afin de garder une avance et un avantage concurrentiels sur le marché, confie Jean-Marc van Cutsem. Nous occupons une niche de marché: le ‘prêt à manger’ pour une clientèle active. Dès lors, face à la concurrence que représente la livraison de repas à domicile, par exemple, nous proposons un choix plus étendu et original – avec des plats préparés par des cuisines réputées, comme le Blue Elephant ou Tastyfood – et une qualité de fraîcheur que nous voulons optimale – nos produits respectant scrupuleusement la chaîne du froid. »
Testé pour la première fois à Genval – sous le nom Louis Delhaize Traiteur Shopping –, puis à Bruxelles, le concept a progressivement essaimé en Belgique francophone. Au tournant de l’an 2000, il a été remanié de fond en comble pour devenir Delitraiteur avant de se développer également en Flandre, puis également à l’international. Un premier magasin a été ouvert au Grand-duché de Luxembourg, puis trois autres dans la capitale française. Profondément ancré dans l’air du temps, il a aussi évolué en même temps que le client.
« Nous avons deux cibles complémentaires et leur combinaison est nécessaire à l’équilibre financier des points de vente, explique-t-il. La première est constituée des ménages à revenus moyens ou élevés composés de professionnels actifs: en semaine, ces ménages ont rarement le temps, ou l’envie, de cuisiner après une journée de travail. Géographiquement, ils habitent essentiellement dans les centres urbains ou dans la périphérie des grandes villes. La seconde cible est celle concernée par l’effet de proximité, des personnes pour lesquelles la facilité d’achat prime sur le souci éventuel d’économie. » Delitraiteur vise également le monde des entreprises, que ce soit pour l’achat d’un sandwich, d’une salade ou d’un plat de midi, ou pour un repas sur place entre collègues.

Qualité avant tout

L’an dernier, Delitraiteur a enregistré une croissance de 7%, pour un chiffre d’affaires de 57 millions d’euros. « Nos magasins atteignent leur vitesse de croisière commerciale au terme de douze mois, délai nécessaire pour affirmer la visibilité de l’enseigne et l’inscrire dans les habitudes des clients. Le chiffre d’affaires de chaque entité oscille entre 30.000 et 50.000 € par semaine. Ce succès est notamment dû au suivi de la démarche qualitative, systématisant les enquêtes de satisfaction auprès des clients, ainsi qu’aux procédures d’auto-évaluation que le groupe a mis en place et à la pertinence et à la multiplicité des services offerts. »
Avec la crise, le consommateur prête une attention plus marquée aux prix et n’hésite pas à se serrer la ceinture. Comment expliquer un tel succès dans un contexte qui peut apparaître peu propice à l’achat de produits plutôt hauts de gamme? « Notre clientèle est active, et sans doute moins touchée par la crise, note Jean-Marc van Cutsem qui réfute par ailleurs l’image de ‘prix élevés’ qui semble coller à l’enseigne. Une telle image ne correspond simplement par à la réalité, mais nous ne souhaitons pas mettre le prix au cœur de notre communication. On ne rentre pas dans le champ de la guerre des prix et il n’y aura pas de promotions massives chez nous. »

« On ne rentre pas dans le champ de la guerre des prix et il n’y aura pas de promotions massives chez nous. »

Une position qui ne traduit rien d’autre que la confiance affirmée dans le modèle Delitraiteur, axé sur la différenciation et l’innovation. Les produits proposés se déclinent en trois axes: le « prêt à manger » – sandwichs, salades, panini, soupes, etc. –, le « prêt à réchauffer » – plats préparés, pizzas, pâtes, sauces prêtes à l’emploi, surgelés, etc. – et le « prêt à cuisiner » – tout ce qui est nécessaire à la préparation d’un repas. « Notre chiffre d’affaires est en progression, même à magasins constants. Nous misons sur la qualité des produits et du service comme levier différenciateur, et nous nous y tenons. »

Satisfaire et dépanner

Jean-Marc van Cutsem insiste: Delitraiteur n’est pas cher! Et argumente: « Par rapport à des produits de marque comparables, par exemple en pâte à tartiner, en soft-drink ou en céréales, nous veillons à rester attractifs, avec des prix 15% plus chers que la grande distribution. Mais nous demeurons moins chers que les stations-services ou qu’un magasin de proximité, par exemple. A l’échelle de l’horeca, par contre, nous sommes bien meilleur marché: un soft-drink consommé à table sera toujours moins cher chez nous. »
Quant au « cœur de métier », la solution repas, le prix affiché par Delitraiteur est à mettre en regard avec le niveau de qualité offert. « Il est possible de très bien manger chez nous pour moins de 10 euros, ce qui est loin d’être donné dans une chaîne de fast-food! A nos yeux, le ‘bien manger’ est quelque chose qui doit être un sans faute quotidien. Nos prix reflètent aussi la possibilité de trouvez chez nous, sur des plages horaires étendues, la solution d’un traiteur rapide qui va satisfaire le gourmet, tout en lui offrant la possibilité de le dépanner sur une vaste gamme de produits dont il viendrait à manquer. »

Forte émulation

Les points de vente sont ouverts tous les jours, de 7h30 à 22h, y compris les dimanches et les jours fériés. Une telle plage horaire demande une organisation sophistiquée, d’autant que le concept se situe quelque peu à cheval entre la distribution et l’horeca. « La présence du frais exige en outre une logistique pointue, précise-t-il. Chez nos concurrents, on trouve 70% de sec et 30% de frais. Or, chez nous, on est dans la proportion inverse. Et puis, nous avons une production sur place assez importante: cuisson des viennoiseries, préparation des sandwichs et des salades, rôtissage des poulets,… »
Les gérants des différents magasins Delitraiteur sont, dans la toute grande majorité des cas, des franchisés indépendants. « Certaines enseignes font le choix de la franchise plutôt par opportunité. Nous en faisons véritablement le cœur de notre stratégie et nous essayons de ne pas mixer les formules, en ne conservant que deux succursales, une dans chaque région linguistique du pays, se positionnant comme magasins pilotes où l’on va tester les nouveautés et comme centres de formation. »
La franchise est une école de professionnalisme, souligne encore Jean-Marc van Cutsem. « Nous avons besoin de gens qui souhaitent s’impliquer totalement dans la gestion de leur magasin, notamment par la dynamisation et la motivation de leur équipe. C’est très exigeant et, en retour, cela suscite aussi une forte émulation: ces personnes qui investissent, elles vont venir vous challenger. Ce qui vous force aussi à vous remettre sans cesse en question: un franchisé va toujours appuyer là où ça fait mal… »

Du win-win

Une commission consultative « franchise » se réunit une fois par mois; des rencontres très régulières sont organisées et l’intranet permet une communication permanente avec tous les franchisés. Un animateur « franchise » est également désigné, avec une couverture maximum de dix magasins. « L’investissement en communication n’est jamais suffisant: il faut toujours convaincre, faire adhérer le franchisé. Ce n’est jamais gagné d’avance. Il faut surtout que les deux parties s’y retrouvent: un réseau ne se développe pas si la formule n’est pas rentable pour chacun des partenaires. »
L’investissement global moyen pour un nouveau magasin est de 467.500 €, dont 400.000 € en aménagement et équipement et 50.000 € pour le stock de base. Un apport minimum en fonds propres de 100.000 € est demandé au franchisé. Ensuite, la redevance de franchise correspond à 4,5% du chiffre d’affaires hors TVA. Transparente, la formule séduit une grande variété de profils, de l’ingénieur commercial spécialisé en marketing au gérant d’agence bancaire, en passant par le manager RH désireux de se reconvertir.
« Notre sélection se veut très stricte et passe par toute une série d’étapes afin de valider l’intérêt mutuel ainsi que l’ouverture d’esprit, le désir d’apprendre un nouveau métier et l’attrait du produit chez le futur franchisé, ainsi que la capacité à être indépendant tout en n’étant pas totalement autonome. Puis, deux à trois mois se passent en formation et immersion complète, avant de prendre en main un magasin. »

Carte de restaurant

Chaque point de vente emploie une dizaine de collaborateurs. Ils se doivent d’être polyvalents – capables de se remplacer dans leur propre magasin ou dans un autre – et « engagés ». Le cadre de travail y contribue: l’aménagement se veut chaleureux, cosy, convivial – mobilier en bois, habillage original des frigos, éclairage, sol en pierre et musique d’ambiance. Le tout avec un souci de clarté affirmé: « L’organisation des magasins présente les aliments selon le moment de la journée – petit-déjeuner, déjeuner, souper, dessert, etc. – placés dans un ordre logique, dans un environnement spécifique. Un peu comme on lirait une carte de restaurant, commente Jean-Marc van Cutsem. C’est une plus-value du service qui veut que le client actif trouve rapidement ce qu’il cherche et… reste le moins longtemps possible dans le magasin. »
Le maître mot? L’innovation. « Nous recherchons sans cesse de nouveaux produits, ajoute-t-il. Ainsi, toutes les ressources de solutions repas sont exploitées, des plus classiques aux plus tendances, des cuisines du sud aux plats du bout du monde, en passant par les plats de tradition belgo-française. Nous avons été les premiers à proposer la machine à produire du jus d’orange frais – que l’on voit désormais un peu partout –, ou encore la cuisine grecque de chez Mavrommatis, une gamme de plats traiteurs light développés avec la collaboration d’un diététicien, un grand nombre de produits artisanaux,… »
Dans le même esprit, Delitraiteur s’est engagé dans la démarche « Intelligent Nutrition », en mettant à la disposition de ses clients des produits sélectionnés pour leur profil « nutrition santé », à la fois favorables à leur santé et ayant un impact positif sur l’environnement. Une démarche plutôt rare en matière de ‘fast food’ – l’exception d’un Exki qui se positionne sur le même créneau. Et la gamme vient d’ailleurs d’être étendue pour toucher également le rayon des viandes.

Jeu d’équilibriste

Si Delitraiteur est moins que d’autres affecté par la crise, cela ne veut pas dire qu’on n’y prête pas une attention soutenue. « Nous veillons à être vigilants quant à la rentabilité de nos franchisés, et si certains rencontrent des difficultés, nous allons les soutenir, note Jean-Marc van Cutsem. En retour, le niveau d’exigence est élevé: le principe doit être bien assimilé selon lequel, dans chaque magasin, il y a deux tiroirs caisses, celui des entrées, et celui des sorties. Le chiffre d’affaires n’est pas égal au bénéfice! Et quand les sorties plus importantes, nous sommes face à de la mauvaise gestion. »
De la simple gestion de bon père de famille, sans doute très basique, mais qu’il faut monitorer soigneusement, conclut-il. « Un jeu d’équilibriste, car on ne peut pas se mêler de la gestion de l’indépendant. On peut tout au plus le conseiller, le guider, l’avertir, l’épauler… Il faut rester humble en tant qu’exploitant, sans cesse travailler sur les marges qu’on va aller chercher en fonction du mix de produits et de la clientèle, et bien maîtriser les coûts. Par ailleurs, innover représente aussi la possibilité d’ouvrir des pistes d’économie. Nous avons notamment fait le constat d’un sentiment de froid dans nos magasins, lié à la présence de nombreux frigos. En mettant en place une solution de portes vitrées, nous avons pu réduire les frais liés à ce poste de 35.000 à 25.000 euros par an, tout en augmentant la satisfaction des clients. Notre leitmotiv, c’est d’oser et de toujours avoir un coup d’avance, que ce soit en termes de produits, d’aménagement, de service ou d’approche de gestion. »

C’est le point de vue que développent Aimee Groth et Vivian Giang sur le site Business Insider (www.businessinsider.com), dans un article intitulé 13 Ways The Recession Has Changed How Millennials View Work. Premier constat: les jeunes qui décrochent leur diplôme en temps de récession ont davantage tendance à faire des compromis et à débuter dans des fonctions inférieures et moins payées qu’espéré. Ils se montrent plus modestes et plus réalistes par rapport à leurs capacités et à leur degré de préparation aux réalités du monde de l’entreprise. Plus surprenant: cette arrivée en entreprise « au mauvais moment » aurait des conséquences à long terme sur leurs niveaux de rémunération et leur évolution dans l’entreprise.

L’enquête révèle aussi que ces jeunes développeraient une plus grande aversion au risque, par exemple dans leur profil d’investisseur, mais aussi dans la manière dont ils envisagent leur job. Ils se montreraient par exemple plus réticents à se remettre sur le marché du travail. A l’inverse, il semblerait qu’ils accordent une plus grande valeur à l’emploi, perçu comme un « privilège rare », et, conscients de la difficulté de trouver une place, ils travailleraient plus dur pour le conserver. Le message sous-jacent: « Si vous n’êtes pas le meilleur dans votre job, l’employeur peut légitimement prendre à votre place quelqu’un qui l’est… »

Les personnes qui commencent à travailler en période de récession ont tendance à croire que le succès dans la vie dépend plus de la chance que de l’effort, soutiennent davantage l’idée de solidarité émanant du gouvernement, mais font moins confiance aux institutions publiques, notent les auteurs. Enfin, on connaît fort bien la propension des Y à challenger les hiérarchies traditionnelles, et donc aussi leurs managers. Ce trait serait encore exacerbé par la conjoncture économique négative. Les jeunes ne vont pas accorder de valeur au reporting vers quelqu’un qui se contente de garder trace de ce qu’ils font. Ils valoriseront le mentoring et le coaching émanant de quelqu’un qu’ils respectent. Un maître, et non un « general manager »…