Etant amené à collaborer avec de nombreux directeurs financiers, Fabrice Caustur, General Manager chez USG depuis un peu plus d’un an, a eu envie d’établir un portrait-robot du CFO de demain. Dans cette optique, il réalise des one to one avec différents partenaires afin de bien comprendre leurs enjeux, attentes et défis à venir, et croiser le regard du financier avec celui du prestataire. « Le CFO ne peut plus seulement s’atteler à la mesure des résultats. Avec la crise, on lui demande de produire davantage d’informations utiles pour le business et d’avoir un impact sur le chiffre d’affaire, introduit Fabrice Caustur. Dans cette optique, il doit acquérir de nouvelles compétences, qu’il s’agisse de communication, d’informatique ou de marketing, et s’entourer de nouveaux profils. C’est toute une famille de métiers qui change. La technologie joue un rôle d’accélérateur de ces évolutions, puisqu’avec Big Data, le nombre d’informations à traiter ne fait qu’augmenter ». Didier De Sorgher, CFO chez Spadel depuis six ans, est le deuxième d’une longue série à partager sa vision du métier.

Langue universelle

Tous les deux passés par les Big Four, ils en ont apprécié l’ouverture et la richesse d’expérience. « A l’époque, l’audit ou la consultance étaient perçus comme les plus « sexy ». Dans cinq ans, je pense que ce sera au tour des fonctions financières. La finance est une langue universelle, qu’on soit au Japon ou aux USA, les grands principes sont les mêmes », défend Fabrice Caustur. « On y balaye toute sorte d’entreprises, de problématiques et secteurs d’activité. En peu de temps, c’est l’occasion de toucher à beaucoup de choses avec un axe de service prononcé, le rejoint Didier De Sorgher. C’est rare de disposer d’une telle ouverture en restant dans un seul poste. C’est un excellent début de carrière en finance ».
Après différentes expériences, chez Alti International et Accenture, ce dernier rejoint Spadel en tant que Finance Manager en octobre 2005. Deux ans plus tard, à 36 ans, il prend la tête des finances. « C’est une entreprise de taille moyenne, en bonne santé financière et doté d’un centre de décision en Belgique, c’est ce qui m’a séduit. Le CEO reste l’actionnaire principal, c’est devenu assez rare. Je n’avais alors jamais été en charge du département finance d’une société cotée en bourse, j’ai eu la chance qu’on m’en donne l’opportunité et qu’on me fasse confiance ».

« Le CFO ne peut plus seulement s’atteler à la mesure des résultats. Avec la crise, on lui demande de produire davantage d’informations utiles pour le business et d’avoir un impact sur le chiffre d’affaire »

Terreau fertile

Quand il rejoint le groupe Spadel, il y a une vraie volonté de changement de la fonction finance. Et Didier De Sorgher de se remémorer : « L’époque était propice à une évolution du rôle. J’ai eu les moyens et les hommes pour opérer les changements nécessaires. C’est un luxe de pouvoir travailler dans ces conditions »! Un des axes prioritaires est la gestion de l’information. « C’est essentiel. C’est elle qui permet de piloter l’entreprise. Il faut la traiter, l’analyser et la comprendre. Si elle n’est pas intelligible, elle n’a aucune valeur. Pour prendre les bonnes décisions, un CEO a besoin d’une info pertinente et synthétique ». L’ancien CFO allant partir à la retraite, son successeur a pu bénéficier d’un coaching personnalisé. La transition s’est faite de manière intuitive. « J’ai appris énormément de choses à son contact. J’ai eu la grande chance de pouvoir me lancer dans des projets, tout en rentrant progressivement dans la fonction ».
Toute la chaîne des process a pu être repensée. Le système transactionnel, le forcasting, le budgeting, les outils BI, ont été remis à plat. Le département finance se lance en parallèle dans l’adoption d’un ERP SAP, un chantier plus que conséquent. « Quand je suis arrivé, très rapidement, le choix s’est arrêté sur SAP. En assez peu de temps, nous avons pu revoir l’organisation et ses processus. Tout a été réalisé en équipe, ce qui est très confortable. L’outil s’est intégré au budget. Il a permis un saut qualitatif important. Des analyses de rentabilité par client ou par gamme peuvent désormais se faire en temps réel, et on peut descendre dans le détail par marché ou secteur d’activité ».

Cibler la bonne information

La composition de l’équipe a évolué au fil de ces changements. Elle emploie, à ce moment là, 16 personnes dont quatre profils administratifs, trois comptables et un contrôleur. « Deux tiers des postes se consacraient au traitement de l’information et à la production de volumineux rapports comptables. L’équipe passait énormément de temps à réunir et réconcilier les données sur base de systèmes morcelés. A l’époque, les documents étaient très détaillés, ce qui n’est plus du tout courant aujourd’hui », poursuit le CFO. « Avant, un CFO devait généralement sortir des chiffres pour des managers qui voulaient se rassurer dans le détail, ligne par ligne. Consommateur de temps, cela ne permettait pas de créer de valeur ajoutée. C’est quelque chose qui a changé. Comme les autres profils de direction, le CFO doit être plus réactif et orienté business ». « Depuis dix ans, les contraintes réglementaires et les obligations de reporting, asphyxient parfois les départements finance. Le choix doit être posé de savoir quelle information est encore utile et à qui. Par définition, le directeur financier n’a plus le temps », pointe Fabrice Caustur.
Le CA n’a plus besoin de lire ces rapports fleuves. Il veut une information structurée et directement utilisable. « Il faut pour cela travailler sur les données passées, présentes et futures, en étant le plus straight to the point possible, afin d’en tirer l’essentiel. Un CEO veut voir un problème et sa solution en quelques bullet points ! Le CFO doit lui faciliter la tâche. De nombreux rapports sont faits par habitude, il y a toute une réflexion à faire sur leur pertinence. Dans une société comme la nôtre, on a facilement la main dessus et on peut rapidement changer cela ».

« L’information est essentielle. C’est elle qui permet de piloter l’entreprise. Il faut la traiter, l’analyser et la comprendre »

Empowerment et agilité

Grâce à l’ERP et à la modernisation et l’automatisation des procédures, le poids des fonctions transactionnelles a changé. La fonction d’auditeur interne a également été créée et les contrôleurs ont pu se concentrer sur la valeur ajoutée. « L’équilibre s’est complètement renversé. Les outils ne sont que des facilitateurs, ce sont les nouvelles façons de travailler qui comptent. Il faut constamment questionner ses habitudes et pouvoir se reposer sur une équipe pluridisciplinaire », souligne Didier De Sorgher. En cinq ans, la productivité a progressé de 75%. L’équipe a été réduite de 30%, tout en maintenant une charge de travail acceptable pour chacun. « Un manager doit pouvoir faire son travail dans un horaire normal. Les heures supplémentaires ne doivent pas être la norme ».
L’agilité est devenue un corolaire de toutes les fonctions finances. « C’est une qualité déterminante. Les marchés sont devenus très volatiles, tout change très vite, affirme Fabrice Caustur. Plus souples et réactives, les petites structures réussissent généralement mieux à y faire face. L’agilité permet d’être plus rapide et de s’adapter facilement aux changements de l’environnement ». « Ceux qui prennent les décisions doivent être proches du terrain, renchérit Didier De Sorgher. Etre dans une société à taille humaine permet de garder la main. L’agilité est fonction de la maturité de l’entreprise. Elle est étroitement liée aux notions d’empowerment et d’entreprenariat. Elle nécessite, en outre, un processus décisionnel assez court ».

Ambassadeurs business

L’objectif de Didier De Sorgher était de faire évoluer la fonction de Controller vers un rôle de Business Partner, partie prenante de l’équipe finance, mais complètement intégré dans le business. L’idée était de créer des relais financiers amenés à étroitement collaborer avec les différents départements, chefs de projets et principaux managers. « Il y avait quelques réticences du management au début, mais elles ont vite été balayées. Autonomes, ces business partners vont souvent sur le terrain. On leur donne le cadre nécessaire pour se former, se développer et voir ce qui se passe ailleurs. Il ne faut surtout pas les limiter à du data crunshing ». Applications, méthodes d’analyse et de reporting ont été adaptées en ce sens. « Nous avons décidé de jouer la carte de la transparence et de la confiance. Le travail d’intégration des équipes s’est fait naturellement ».
Un balanced scorecard permet de trouver la bonne information parmi des milliers de données, autorisant une vue à la fois standardisée, claire et structurée. Il contribue à changer la présentation de l’information. « On ne peut plus tout faire remonter, continue le CFO. La majorité des données n’intéresse pas 90% des collaborateurs. Le rôle des financiers est de pointer l’essentiel, ce sur quoi il faut prendre des décisions, expliquer les objectifs et jouer sur le « what if » pour mesurer les impacts business d’un nouveau projet. Le CFO ne peut plus seulement être celui qui agite le drapeau rouge. Il doit avoir une vue sur la vente, la production, la logistique… »
Hyper-analytique, le directeur financier doit mieux comprendre ce qui se passe sur le marché, comme dans les usines, et modéliser ce qu’il voit. Outre sa maîtrise du business, il lui faut développer de solides compétences interpersonnelles.
Si certains ambitionnent de devenir CEO, la filiation n’est pourtant pas automatique. « Ce n’est pas forcément un passage naturel, tout dépend des profils. Le CEO est davantage un entrepreneur, il doit être un leader et un communicateur hors pair. C’est un décideur qui doit être convaincant et mobiliser toute l’organisation derrière lui. Ce n’est pas le cas de tous les CFO », remarque Didier De Sorgher. « Dans de nombreuses sociétés, le CFO est un conseiller de luxe. C’est la caisse de résonance du CEO. Ce dernier vient souvent tester ses idées auprès de lui. C’est un tandem clé dans l’organisation », achève Fabrice Caustur.

Depuis plus de vingt ans au sein du même groupe, Henri Thonnart a accompagné NRB dans la mue entamée il y a cinq ans et la diversification de ses activités. Les efforts ont porté leurs fruits puisque le chiffre d’affaire a progressé de 8% en 2012. « J’ai eu la chance de faire toute ma carrière au sein du même groupe. On m’a fait confiance et j’ai pu y escalader les étages progressivement. J’ai beaucoup appris sur le tas et au contact de mes collaborateurs. J’ai eu l’opportunité de pouvoir toucher à différents métiers. Je ne me suis, jusqu’à présent jamais ennuyé. Le marché de l’IT nous pousse tous à évoluer en permanence », partage-t-il.
L’histoire du fournisseur de services informatiques remonte à 1987. Fondé à Herstal, Network Research Belgium est d’abord le département IT et le centre de données d’Ethias. Le groupe, aujourd’hui présent dans les trois régions, emploie 1200 collaborateurs et se compose de cinq entités distinctes: NRB, Xperthis, orienté sur les services aux hôpitaux, Adehis, Cevi et Logins, spécialisés dans le secteur public local. Chacune de ses filiales s’organise autour d’un focus sectoriel particulier. Infrastructure, cloud computing ou business applications se sont ajoutés au fil du temps.
Au début de l’année 2012, c’est Ulrich Penzkofer, ancien patron de Siemens Belgique, qui est choisi pour succéder au fondateur du groupe, Guy Uerlings, ouvrant ainsi une nouvelle ère dans l’histoire du groupe. Son chiffre d’affaire était de 197 millions d’euros en 2012, ce qui lui permet de se positionner dans le top trois des acteurs de l’ICT belge.

Débuts comptables

Après un graduat en comptabilité et fiscalité, Henri Thonnart débute sa carrière chez Ethias en 1989. Il y est gestionnaire des filiales durant six ans, avant d’accepter le poste de Responsable financier chez NRB. « Ethias était une très bonne première expérience de travail. L’entreprise était très bien organisée, cela m’a marqué. J’y ai découvert un métier et le secteur de l’IT. J’ai gardé les processus les plus robustes dans un coin de ma tête, notamment en matière de gouvernance, pour les réutiliser plus tard dans un autre contexte. Je m’en suis inspiré par la suite. J’y ai également appris à être proche du client ».
Quand il rejoint NRB en janvier 96, l’entreprise passe alors de 100 à 600 collaborateurs. Il contribue alors à assurer la base financière. « Il a fallu remettre de la structure et créer différents types de processus. Nous avons notamment opté pour un outil SAP commun, se rappelle-t-il. Chacun avait aussi son propre système de time sheets sans aucune intégration globale. Il fallait convaincre tout le monde d’adopter un nouveau système harmonisé. Comme dans tout projet, rares sont ceux qui ont envie de changer. A mes débuts, la première couche de services devait être solidifiée avant de passer à des tâches plus stratégiques ».
Depuis 2008, grâce à une politique de rachats volontariste, NRB s’est diversifié géographiquement, comme dans ses activités. En parallèle, après 14 ans dans la boite, Henri Thonnart prend le rôle de Directeur financier. « Le groupe avait alors atteint une certaine taille et souhaitait renforcer sa base de clients en allant dans d’autres régions. Il s’est également réorganisé de manière fonctionnelle. Nous avons racheté une première société en 2009. En trois ans, le visage du groupe a bien changé. J’avais, à ce moment là, peu de compétences en acquisition de société, je me suis formé moi-même. Je lis beaucoup la presse financière, je pense que cela m’a bien aidé ».
Une bonne illustration de cette politique est le rachat de 51% des parts d’Adinfo en 2010 pour un montant de 25 millions d’euros. Grâce à cette opération, NRB est devenu le numéro 1 de l’informatique dans le secteur public belge. En intégrant la filiale de Dexia, toute une série de communes, CPAS, provinces et hôpitaux sont tombés dans son escarcelle.

« Les décisions ne peuvent pas seulement venir du haut. Il faut souvent trouver des compromis entre la vision groupe et les réalités du terrain. »

Plusieurs casquettes

NRB suivant une politique de croissance par acquisition, Henri Thonnart met un point d’honneur à suivre de près l’évolution de chaque société. Il reste administrateur et siège au conseil d’administration de ces sociétés dans la plupart des cas. Depuis 2010, il cumule les mandats chez Cevi, Adinfo, Adehis, xperthis, afelio ou encore stesud. NRB est la faîtière du groupe, il est plus qu’important d’aligner les priorités de chacune des entités. Les différents CFO sont ainsi fréquemment amenés à se rencontrer, lors des conseils d’administration, mais pas seulement.
Et Henri Thonnart de commenter: « j’ai eu l’occasion d’acheter différentes sociétés pour le groupe. Je monte à chaque fois le business plan et je veux suivre ce qui est fait. Je reste concerné par la société et surveille son évolution, tout en laissant le champ libre au management. Bien sûr, l’équilibre doit toujours être trouvé entre la stratégie globale et l’autonomie de chacun. Les décisions ne peuvent pas seulement venir du haut. Il faut souvent trouver des compromis entre la vision groupe et les réalités du terrain. La position d’administrateur me permet de donner des orientations stratégiques, tout en suivant de près l’actualité de la société. Je reste en retrait, mais disponible. Le tout est de mettre le curseur au bon endroit ».
Force de proposition, il siège aussi au Comité de direction du groupe. « Je pourrais difficilement envisager mon rôle sans cet aspect-là. Pour moi, la figure du directeur financier est là pour amener un double regard et une connaissance fine du business. Le CFO n’est plus seulement un homme de chiffre. Il doit être spécialiste de ses matières pour ne pas se faire bousculer par les administrateurs, mais aussi avoir une bonne vision globale. C’est toujours le gardien de la valeur de l’entreprise ».

Terrains communs

Responsable d’une équipe de 20 personnes pour la partie NRB, l’aspect coaching de sa fonction prend beaucoup de temps au CFO. Outre le pilotage global des filiales, de manière classique, on retrouve dans l’équipe des comptables, des contrôleurs de gestion, un juriste, des analystes et des contrôleurs internes, mais aussi des informaticiens, puisque l’IT est gérée depuis le département financier. Les achats, également sous la supervision d’Henri Thonnart, font aujourd’hui partie d’un département séparé, même si cette fonction pourrait, à l’avenir, être transversale et commune aux différentes entités.
« J’essaye de voir chaque personne au moins une fois par semaine en tête à tête. Mes collaborateurs me sont très précieux, ils apportent tous leur pierre à l’édifice. J’ai la chance de travailler avec une équipe stable et très autonome. En tant que consultants, nos ressources, ce sont les travailleurs. Les motiver et leur donner des perspectives de carrière intéressantes est un challenge de tous les instants, notamment dans un secteur aussi compétitif que le nôtre ».
Dans un type d’organisation éclatée comme chez NRB, le volet humain du rôle est d’autant plus important. « Dans un groupe comme le nôtre, il faut sans cesse convaincre et trouver des consensus afin de sauvegarder l’intérêt industriel de l’entreprise, concède-t-il. Une entreprise, c’est avant tout des décisions collégiales que tout le monde doit défendre. L’esprit d’équipe est indispensable et chacun doit pouvoir trouver sa place. Les aspects techniques du métier de CFO sont finalement assez faciles à maîtriser car ce sont des éléments carrés et prévisibles. L’encadrement des équipes est plus challengeant, mais aussi plus enrichissant ».
Grâce à un ERP, la taille de l’équipe finance n’a pas changé avec les années, malgré la croissance du groupe. La plateforme pousse le management à tenir ses objectifs et permet des comptes de résultats mensuels plus précis.« Nos outils nous aident à absorber cette croissance. Toutes les tâches de réencodage n’existent plus. Tout est automatisé, ce qui libère les équipes, qui peuvent se consacrer à des activités à plus grande valeur ajoutée. Le gain de productivité est de taille. Un département financier aujourd’hui, c’est beaucoup d’universitaires pour analyser les données et quelques comptables, il y a vingt ans, c’était l’inverse. La nature des métiers change ».

« Un département financier aujourd’hui, c’est beaucoup d’universitaires pour analyser les données et quelques comptables, il y a vingt ans, c’était l’inverse. La nature des métiers change ».

Harmonisation accrue

Un des gros chantiers actuels pour l’équipe d’Henri Thonnart est de déployer le même référentiel analytique, ainsi qu’un plan comptable commun. Une fois encore, il a fallu être diplomate et à l’écoute de chacun. « Les plus petites antennes avaient leurs propres manières de fonctionner et ne voyaient pas forcément l’intérêt d’en changer. L’idée n’est surtout pas que ce soit la société mère qui impose. Il faut convaincre l’ensemble des acteurs de manière délicate et rester disponible ».
Deux sociétés vont déjà être alignées pour le 31 décembre 2013. Les autres, ce sera pour décembre de l’année prochaine. « Il ne faut pas sous-estimer le volet change management dans ce type de projet. Certaines personnes ont travaillé 20 ans avec le même outil, c’est un gros changement qu’il faut encadrer, notamment par des formations. Ce sont d’autres habitudes à adopter. La manière de travaille change et certains ne s’y retrouvent pas. Il y aura moins d’encodage et plus de réflexion. L’interprétation des données sera également différente, certains peuvent être perdus. On ne se rend pas toujours compte de la perte de repère occasionnée. Je l’avais déjà constaté à plusieurs reprises, il y a toujours une certaine forme de résistance au changement ».

Palette extensible

Traditionnellement, un CFO est amené à établir le budget, réaliser les comptes annuels, gérer les contrats clients, surveiller les achats, encadrer les dossiers M&A, mais aussi motiver ses troupes et recruter de nouveaux talents. « Je recrute souvent des profils qui viennent des Big Four. Généralement flexibles et polyvalents, ils ont connus toute sorte de contextes de travail. Ils ont un côté commercial très développé, y compris en interne. Je m’efforce de garder une certaine diversité des parcours, comme dans le sport, c’est la complémentarité qui fait que la collaboration fonctionne bien. La pyramide des âges est aussi un des éléments à considérer. C’est un équilibre à trouver en permanence », confie Henri Thonnart.
Pour assumer ses responsabilités à géométrie variable, tout CFO doit quitter son bureau et collaborer étroitement avec les autres directeurs, tout en gérant les relations avec l’externe, qu’il s’agisse de relations avec les clients, les actionnaires ou les partenaires bancaires. « Dans notre secteur, un directeur financier doit bien connaître le métier de ses clients et constamment se tenir au courant. Il ne peut pas être déconnecté du terrain et des réalités. Un CFO qui ne voit jamais de clients ne peut pas jouer son rôle. Il reste, bien sûr, le gardien du cadre financier. Pour moi, il doit avoir la moitié de son cerveau dédié aux chiffres et à la rentabilité, et l’autre qui réfléchit à la stratégie et aux perspectives. En prenant trop de risques, on déplace le poids de l’un à l’autre. Chacun doit trouver son propre équilibre ».

Tandem stratégique

Pour défendre l’image de son entreprise, Henri Thonnart travaille de concert avec son CEO.
« Nos bureaux sont physiquement proches l’un de l’autre. Il m’arrive très souvent de traverser le couloir pour lui poser une question et lui fait de même. Il m’emmène souvent à différentes réunions hors de l’entreprise. Nous travaillons en binôme ». Une fois par mois, ils se rencontrent en tête à tête de manière officielle afin de parcourir l’ensemble des sujets financiers. « Chaque mois nous voyons également en tandem les directeurs des verticaux, ainsi que leurs contrôleurs de gestion. Les opportunités de vente et d’engagement y sont discutées. En tant que CFO, je suis amené à participer à de nombreuses réunions stratégiques, cela fait partie du job ».
Ces réunions s’ajoutent au comité de direction tous les 15 jours, ainsi qu’au comité de management qui réunit 12 directeurs. « Cela permet de passer l’ensemble du business au crible. Bien sûr, tout ce qui est transversal prend du temps. On peut ne pas être d’accord sur tout, c’est même souhaitable. Il faut toujours se rappeler qu’on discute sur le contenu, pas sur les personnes, c’est quelque chose que j’ai appris au fil du temps ».

Secteur assez vaste, l’audit peut se diviser en trois grands volets: les auditeurs internes, les réviseurs d’entreprises et les comités d’audit. Intégrer leurs différentes approches doperait l’efficacité et la réactivité du secteur dans son ensemble. Chacun bénéficierait ainsi des analyses des autres. « Chaque profession a tout à gagner en resserrant la collaboration avec les autres. Il y a de nombreuses synergies à créer dans l’idée d’amener davantage de transparence », explique Jean-Michel Cassiers, Président de IIA Belgique. « C’est d’autant plus important dans le secteur public et le non marchand, appuie Daniel Kroes, Président de l’IBR. La Belgique a pris quelques mesures pour renforcer la surveillance des différents niveaux de pouvoir, mais elles restent, pour la plupart, internes. S’il y a une seule leçon à tirer de la crise, c’est bien l’importance cruciale de l’amélioration continue pour les acteurs du public. Il faut faire plus avec moins et donc travailler mieux ».
Pour Patricia Leleu, Membre du conseil de l’IRE et co-présidente de la journée d’étude, instaurer des audits de performance, jusqu’à présent peu répandus dans le public, dans toutes les entités est plus que jamais d’actualité. « Il faut rappeler que le degré de risque 0 n’existe pas, mais les professionnels de l’audit sont là pour fortifier les digues, partage-t-elle. La complexité de l’environnement auquel la plupart des organisations sont confrontées ne peut être prise à la légère. Le contrôle des activités doit aussi passer par une analyse de la performance ».

Panorama légal

Si les missions et les responsabilités des acteurs de l’audit s’ancrent dans des cadres légaux différents, ils ont tout intérêt à ne pas s’arrêter aux frontières strictes de leur profession pour mettre en place une approche intégrée du contrôle et adopter un regard transdisciplinaire.
Dans le secteur privé, le recours aux différentes formes d’audit est déjà depuis longtemps entré dans les mœurs. La loi du 17 décembre 2008 a imposé la constitution d’un comité d’audit dans les sociétés cotées, ainsi que dans certaines institutions financières, définissant de facto des relations avec l’audit interne et externe. Le Code belge de gouvernance d’entreprise (2009) fournit des directives concernant les tâches du comité d’audit, tandis que le Code Buysse II constitue le cadre de référence pour les sociétés non cotées.
Du côté du secteur public, la maturité varie selon les niveaux de pouvoir. Il n’y a pas encore de communauté de pratiques en tant que telle, ni de vision globale. « C’est un processus évolutif, soutient Daniel Kroes. La surveillance de la Cour des comptes ne suffit plus. Ce qui est important à souligner, c’est la logique de progrès qui se met en place en ce moment, même s’il reste beaucoup de chemin à parcourir. Améliorer le contrôle des entités publiques, c’est aussi améliorer la démocratie ».
La région flamande se veut pionnière en la matière. Son « décret des comptes » datant du 08 juillet 2011a fait collaborer l’administration régionale, la Cour des comptes, l’audit interne, l’inspection des finances et l’IRE suivant une approche intégrée. Le 5 juillet dernier, le Gouvernement flamand a également ratifié le « décret d’audit » pour les pouvoirs locaux.
Et Jean-Michel Cassiers d’ajouter :« C’est une pratique que l’on retrouve également à d’autres niveaux de pouvoir comme à la Fédération Wallonie-Bruxelles où une collaboration s’est instaurée entre l’audit interne et la Cour des comptes et où le partage d’informations est prévu via le comité d’audit auquel la Cour assiste à titre d’observateur ». A l’échelle fédérale, c’est le Comité d’audit de l’administration fédérale qui encadre les systèmes de contrôle internes.
« La transposition de la directive européenne du 8 novembre 2011 sur les exigences applicables aux cadres budgétaires des Etats membres (2011/85/UE), fixée au 31 décembre 2013, renforcera assurément le rôle des acteurs de l’audit et offrira une plus grande transparence financière dans le secteur public, dès 2014, prévoit Daniel Kroes. La crise de 2008 constitue un échec politique, elle a révélé un manque de contrôle et des failles dans l’analyse des finances de l’Etat. Les pouvoirs publics sont en train de tirer des leçons du passé ».

Diplômé de l’UCL en économie appliquée en 1998, Eric Pulinx a progressivement acquis une solide expérience des services financiers et du marché belge. Passionné par ce secteur en pleine mutation, il débute comme consultant chez KPMG et a la possibilité de travailler avec différentes banques de la place. « On est tous confrontés avec les mêmes sujets. Le secteur est dédié à évoluer. Depuis la crise, la gestion des coûts et l’amélioration des résultats font encore débat, partage-t-il. Il nous faut absolument remotiver nos collaborateurs et leur redonner une fierté. Tout le monde fait la même chose partout, il y a des économies d’échelle à faire et des idées à partager. On réfléchit à plusieurs, c’est passionnant ».
C’est dans cette optique qu’il participe à différents groupes de travail au sein de la Fédération belge du secteur financier, notamment sur la liquidité et la simulation de crise. Depuis avril 2012, il contribue également aux réunions du conseil d’administration. « Aujourd’hui, on manque d’enthousiasme dans le monde bancaire. Pourtant, il y a beaucoup d’énergie déployée pour redorer notre blason. La pression est importante. Il faut adopter une vision sur le long terme et voir le bout du tunnel. Les employés ont besoin de leaders éclairés qui parviennent à les inspirer. C’est fondamental pour les équipes. Chaque personne possède son rôle à jouer, c’est un message que j’essaye de faire passer au quotidien ».

Plongée dans l’audit

Eric Pulinx commence sa carrière comme junior chez KPMG. « Débuter dans l’audit est un excellent démarrage. C’est un tremplin qui permet de toucher à différents types d’entreprises et d’organisations. C’est une expérience très riche et qui offre une belle vue d’ensemble du marché, confie-t-il.On y acquière une solide connaissance de best practices approuvées par le terrain. L’audit pousse le leadership, inculque une rigueur, un professionnalisme et un souci du détail marqué, des éléments clés dans la carrière d’un directeur financier. Selon les projets, on change constamment d’équipe. On doit tout le temps s’adapter à d’autres rythmes et manières de travailler. Seul, un CFO ne sait rien faire. Son premier rôle est de transcender ses équipes et les faire monter en compétence pour qu’elles soient toujours plus efficaces. Il touche notamment à des projets de certification de comptes, d’analyses de risques, d’examen de systèmes de contrôles internes et de conseils en stratégie et en organisation ».
En parallèle à ses différentes missions, il complète sa formation en instruments financiers à l’IFCA en cours du soir, puis passe une License en révisorat et expertise comptable à la Haute Ecole Francisco Ferrer. En 2007, il obtient l’examen officiel de réviseur d’entreprise auprès de l’Institut des Réviseurs d’entreprise. « C’est presque un sacerdoce. Durant trois ans, il y a un examen chaque année. Il faut être passionné et avoir une fibre pour le job pour tenir le coup, l’exercice peut se révéler assez lourd. Quand on commence dans un Big Four, on sait généralement après deux ans si on va y rester. L’expérience m’a séduit ».

« Relever mes manches, foncer et me salir les mains en regardant le moteur est ce qui me passionne »

Vocation de banquier

Il grimpe progressivement les échelons et devient Senior Manager et commissaire aux comptes pour plusieurs établissements de crédit, sociétés financières et commerciales. « Sur les 104 banques que compte la Belgique, j’en ai fait d’un tiers ! Mon dossier le plus important était Fortis, notamment dans les domaines du Merchant Bank ».
Apres cette décennie dans l’audit, Eric Pulinx passe ensuite quatre ans au sein de la banque postale bpost. « J’ai beaucoup apprécié mon expérience chez KMPG, mais je suis un vrai banquier de nature. D’ailleurs, dans ma famille, on est trois à avoir choisi ce métier. J’ai toujours voulu rejoindre l’univers de la banque. Bpost banque m’a proposé un vrai défi, se rappelle-t-il. La banque postale voulait mettre en place un plan de renouvellement très ambitieux. Elle souhaitait, pour cela, rendre son comité de direction plus fort. Relever mes manches, foncer et mettre les mains dans le moteur est ce qui me passionne ».
Il cumule les fonctions de Chief Financial Officer et Chief Risk Officer. Il est également un des piliers du Comité exécutif. « Combiner les deux rôles est particulièrement intéressant, même si, bien sûr, ce n’est pas toujours possible et souhaitable. Disposer d’une double casquette permet de gagner beaucoup de temps ».
Eric Pulinx a notamment l’opportunité de mettre sur pied toute une équipe en gestion des risques et instaure un esprit d’équipe au sein du département finance. « Dans un contexte post-crise et de réglementation accrue, c’était passionnant. Il y avait dans la banque un sentiment d’appartenance fort et un turnover très faible, cela a été très agréable de travailler dans ce contexte. Bien sûr, comme dans toute entreprise, il y a une certaine résistance au changement, mais il faut accompagner les équipes et les rassurer, tout en les aidant à sortir de leur zone de confort. Les projets n’y sont pas du tout poussiéreux, contrairement à ce certains pourraient croire. Je suis parti en laissant une équipe autonome, c’est une grande source de satisfaction ».

Nouveau paradigme

Quittant la banque belgo-belge, il prend la direction du volet bancaire du groupe BNY Mellon à la rentrée. Notamment choisi pour son expertise en tant que réviseur d’entreprise, il coordonne à présent six succursales et une filiale depuis Bruxelles : Francfort, Londres, Paris, Amsterdam, Luxembourg et Dublin. « Cela implique une certaine mobilité, mais surtout beaucoup de téléconférences et de réunions virtuelles. Depuis 2007, les déplacements à l’étranger ont été réduits. Je ressens un esprit de corps au sein du groupe, se réjouit-il. C’est une dimension qu’on ne ressent pas toujours dans un tel groupe international. C’est une vraie fourmilière. Le contexte de travail y est très excitant. Mon rôle est avant tout de supporter la banque dans son adaptation au nouveau paradigme actuel. On ne travaille plus comme avant la crise. Le modèle a complètement changé. Une transition fondamentale est en train de s’opérer ».
International par essence, le département financier de la banque est éclaté en plusieurs localisations. Les collaborateurs d’Eric Pulinx se trouvent aux quatre coins de l’Europe. Son rôle de chef d’équipe occupe donc une bonne partie de son temps. « Je conçois mon rôle de CFO comme celui de coach qui insuffle une vision et montre la direction, affirme-t-il. Expert dans son domaine, un directeur financier est aussi là pour soutenir les autres fonctions. Pour supporter les équipes à distance, il faut constamment et maintenir le contact en ne se focalisant pas seulement sur le global ».
Pour partager leurs expériences et autres difficultés, les CFOs du groupe se rencontrent tous les trimestres. « C’est important de se voir aussi en face à face. Etre tous ensemble permet de s’assurer que l’information circule et que la fourmilière fonctionne bien ».

« Je conçois mon rôle de CFO comme celui de coach qui insuffle une vision et qui montre la direction. Expert dans son domaine, un directeur financier est aussi là pour soutenir les autres fonctions »

Garder le cap

Renfort de son CEO, Eric Pulinx est amené à travailler étroitement avec lui. « J’essaye de ne pas avoir que la finance en tête, mais d’adopter une vision d’ensemble afin de faciliter la dynamique de groupe, commente-t-il. Chacun des membres de la direction doit pouvoir sortir du cadre strict de sa fonction, amener sa vision et aider à la prise de décision commune. Au CEO de piloter l’ensemble et de s’assurer que tout choix est équilibré et proportionné ».
Chahuté depuis 2007, le secteur bancaire a besoin de directeurs financiers à poigne. « On est tous à bord du même bateau, il faut parvenir à garder le cap et considérer l’ensemble des partie prenantes: actionnaires, investisseurs, mais aussi membres du personnel ». L’étendue des responsabilités des CFO’s du secteur progresse d’année en année. « En dehors de leurs missions classiques, ils doivent gérer de plus en plus d’aspects prudentiels et donc développer de nouvelles compétences. Avec Bâle III ou CRD4, les matières deviennent très techniques. Dans la banque, le CFO comptable seul dans son bureau n’existe plus, et ce depuis longtemps. De par le gigantisme des organisations, la complexité des environnements, la technicité de la régulation et l’importance des montants, son rôle a toujours été plus stratégique. Il est à la fois devenu un leader, un excellent manager et un fin communicateur », achève Eric Pulinx.

78 % des CFO interrogés par Robert Half, reconnaissent éprouver des difficultés à recruter des professionnels à haute valeur ajoutée. Les domaines fonctionnels où la complexité est la plus marquée sont : la comptabilité/l’expertise comptable (43 %), l’analyse financière (34 %), le contrôle financier (28 %) et l’audit interne (26 %). Conduite en juin 2013 par le bureau d’études indépendant Market Probe auprès de 200 directeurs financiers dans toute la Belgique, cette enquête fait partie de l’enquête internationale sur le lieu de travail (‘workplace survey’) qui interroge des cadres supérieurs à propos des tendances sur le lieu de travail et dans le monde de l’entreprise.

Métiers en pénurie

Les entreprises sont constamment à la recherche de professionnels financiers aptes à apporter une contribution immédiate à leur productivité. Leurs attentes ne sont pas des moindres puisqu’elles exigent de leurs futurs collaborateurs financiers qu’ils soient multilingues et démontrent des compétences techniques actualisées en matière d’informatique et d’analyse des données, ainsi que de bonnes compétences analytiques et des soft skills appropriées.
La demande de profils comptables de tous niveaux reste forte. Les fonctions les plus demandées sont aides-comptables, comptables AP/AR, comptables GL et chefs comptables, et ce aussi bien au sein des PME que des grandes entreprises/multinationales. On observe aussi toujours un manque persistant de comptables et d’experts-comptables.
« La demande est toujours plus importante que l’offre pour ces profils, souligne Joël Poilvache, Directeur de Robert Half. Il y a un décalage entre un besoin croissant des entreprises et un manque de jeunes diplômés chaque année. C’est un constat très marqué à Bruxelles où de nombreuses sociétés recherchent, en outre, des collaborateurs bilingues voir trilingues. Il faut parfois convaincre des néerlandophones de venir travailler à Bruxelles et donc les payer plus cher. C’est compliqué d’aller les chercher à l’étranger, c’est une profession assez localisée. Pour le tissu économique des PME, la connaissance des normes locales reste indispensable. On constate également de plus en plus de profils qui se recyclent en faisant des cours du soir » .
Du côté des métiers financiers, les fonctions de contrôleur financier et contrôleur de gestion restent très demandées. Tant les PME que les multinationales ont grand besoin de contrôleurs possédant cinq ans d’expérience ou moins. Les grandes entreprises et les multinationales cherchent, en outre, des contrôleurs seniors justifiant d’au moins cinq à sept ans d’expérience, ainsi que des cadres financiers supérieurs capables de procéder à des changements structurels.
Au sein du secteur des services financiers, les domaines fonctionnels où la demande est la plus aiguë sont la gestion des risques, la conformité et le reporting réglementaire.

Signes de reprise

Les entreprises s’efforcent de contrer le climat économique incertain par la mise en place d’initiatives génératrices de croissance nécessitant l’intervention d’experts financiers compétents et dotés de compétences techniques pointues. Même si l’accent porte principalement sur le remplacement des collaborateurs existants, bon nombre d’entreprises engagent du personnel pour de nouvelles fonctions, aux moindres signes de croissance.
« Depuis la fin de l’été, on ressent un frémissement de reprises. Les entreprises viennent nous voir davantage, c’est un signe que la confiance revient et que les activités reprennent », constate Joël Poilvache.
Plus de quatre CFO et directeurs financiers sur dix (44 %) ayant l’intention de recruter justifient ce choix par le lancement de nouveaux projets et initiatives, 44 % d’entre eux, mentionne la croissance d’activité ou l’expansion de l’entreprise, et 42 % font référence à la la pénétration de nouveaux marchés.
« La mondialisation et la numérisation de plus en plus poussées du secteur de la finance et de la comptabilité, ainsi que la nécessité accrue de gestion et de suivi de la réglementation, influencent fortement le contenu des fonctions financières et comptables, commente-t-il encore. Ces phénomènes expliquent la demande persistante, voire croissante, de certaines fonctions, telles que la comptabilité et le contrôle ».

Transparence accrue

Même si le secteur des services financiers, et le secteur bancaire en particulier, a quelque peu perdu de son lustre ces dernières années, il reste malgré tout attrayant pour les professionnels de la finance. Les entreprises du secteur des services financiers recommencent à embaucher en plus grand nombre que l’an passé, mais toutefois pas en masse. Elles se montrent sélectives dans leur processus de recrutement et recherchent des professionnels spécialisés capables de leur servir de guide sur un marché changeant.
Et Joël Poilvache de souligner : « le respect d’obligations réglementaires de plus en plus complexes et l’importance accrue accordée aux contrôles internes et à la transparence s’inscrivent aujourd’hui au coeur des priorités du secteur des services financiers. C’est ce qui explique la demande soutenue d’experts en gestion des risques, en conformité et en reporting réglementaire. Ce sont des rôles qui ont gagné en importance ces dernières années. Tout ce qui a trait à la Business Intelligence, la gestion des données et aux systèmes automatisés est devenu clé dans l’entreprise ». 

Nouvelles recrues

Il ressort de l’analyse que les salaires de départ des profils seniors en finance et comptabilité, tels que les managers et directeurs comptables et financiers, restent stables, alors qu’une légère hausse est attendue pour les salaires des postes juniors. Frédérique Bruggeman, Managing Director Robert Half BeLux explique : « Les candidats spécialisés justifiant de trois à cinq ans d’expérience sont très convoités par les entreprises en quête du juste équilibre entre expérience et potentiel de développement. Comme la recherche de tels talents peut s’avérer problématique selon le domaine fonctionnel visé, les professionnels hautement qualifiés postulant à des postes très demandés et à des métiers en pénurie sont bien placés pour négocier un salaire de départ plus intéressant ».
Les salaires de départ au sein du secteur des services financiers restent globalement stables. Les candidats maîtrisant les domaines fonctionnels les plus critiques (gestion des risques, conformité et reporting réglementaire), de même que les actuaires et les assureurs hautement qualifiés, bénéficient eux aussi de salaires en légère hausse.
« Le package salarial reste un élément d’attractivité pour les jeunes recrues, soutient Joël Poilvache, mais ce n’est pas le seul facteur. On remarque une nette progression dans la recherche d’équilibre vie privée/ vie professionnelle. Le programme de formation est généralement la première question qu’on nous pose. Elle est vue comme essentielle pour maintenir l’employabilité. Ensuite, les outils utilisés et l’environnement de travail interviennent également. Du côté des entreprises, le diplôme combiné à une première expérience professionnelle probante constitue la formule gagnante ».

Politique salariale stable

La majorité des entreprises n’envisagent pas de modifier la politique salariale applicable aux collaborateurs existants, permanents ou temporaires. Près de huit CFO et directeurs financiers sur dix (78 %) affirment que les salaires resteront inchangés. Il s’agit là d’une nette augmentation par rapport à l’an dernier, lorsque 56 % des répondants annonçaient le maintien des salaires des collaborateurs financiers déjà en poste. Plus de la moitié (56 %) des CFO et directeurs financiers belges déclarent par ailleurs que les bonus/primes resteront eux aussi inchangés, un résultat similaire à l’an dernier (53 %).
La tendance est également à la stabilité pour les collaborateurs temporaires dont le salaire est calculé sur base d’un tarif journalier ou horaire. Sept CFO et directeurs financiers interrogés sur dix (70 %) indiquent que le tarif journalier/horaire des collaborateurs temporaires ne sera pas modifié au cours des six prochains mois.
De nos jours, il existe une grande variété d’avantages extralégaux occupant une place de plus en plus importante dans le package salarial global. Les entreprises ont compris que le salaire n’était pas le seul moyen d’attirer et de fidéliser les employés. « Compte tenu des coûts salariaux élevés et des atouts fiscaux inhérents aux avantages extralégaux, ces derniers sont appelés à devenir une composante de plus en plus importante de la politique de rémunération, à plus forte raison en période de difficulté économique. Ce contexte pousse également les entreprises à tenir davantage compte de la situation personnelle de chaque employé. La politique de rémunération ‘à taille unique’ ne constitue donc plus la norme », constate Frédérique Bruggeman.

Depuis ses débuts, l’équipe de Guberna s’est fixée pour mission de développer des principes de gouvernance pour tous types d’organisations et structures d’actionnariat. Illustrant une approche segmentée, elle coordonne plusieurs centres de gouvernance spécialisés: pour sociétés cotées, entreprises en croissance et entreprises publiques.
« Ces vingt dernières années, beaucoup d’attention a été portée aux codes de gouvernance et aux bonnes pratiques, contextualise Lutgart Van den Berghe, Executive Director de Guberna. Les travaux ont surtout été menés sur le conseil d’administration et l’administrateur individuel. Après de nombreuses recherches macro-économiques et de monitoring, nous nous sommes rendus compte que toute recommandation de gouvernance devait être adaptée au type d’actionnariat. Avec un marché de plus en plus complexe, celui-ci se révèle déterminant pour l’efficacité du conseil et le positionnement des administrateurs. Dans notre modèle capitaliste, ce sont les actionnaires qui décident de tout, que ce soit l’augmentation du capital ou des comptes ».
C’est dans ce contexte qu’est né le Centre Shareholder Governance. Celui-ci militera pour défendre une vision de long terme de l’actionnariat ainsi que pour davantage de synergies à un niveau européen.

Contre le court-termisme

Depuis la crise financière, l’attention protée au rôle joué par les actionnaires a pris de l’ampleur de toute part, y compris au niveau européen, même si pour Lutgart Van den Berghe, ils sont nombreux à ne pas jouer leur rôle de contre-pouvoir et de contrôle du conseil d’administration. « Ceux qui ont le pouvoir ne l’utilisent pas toujours. Les actionnaires n’exercent pas toujours leur tâche d’analyse », constate-t-elle.
Que ce soit le Rapport Kay, le Rapport Cox ou le rapport de l’American Aspen Institute, différentes études et recherches académiques encouragent la promotion d’un actionnariat stable et de long terme, à l’inverse d’un actionnariat dispersé. « Il apparaît, en outre, qu’un alignement entre les actionnaires, les administrateurs et le top management de l’entreprise est de la plus grande importance pour parvenir à une gouvernance de qualité », ajoute Lutgart Van den Berghe.
Si le développement et l’approbation de la stratégie doivent rester l’apanage du conseil d’administration, un rapprochement entre ces acteurs aux intérêts souvent divergents doperait l’organisation.

Équilibre délicat

A l’inverse de ses voisins, la Belgique est connue pour la grande stabilité de ses actionnaires et faible nombre de transactions réalisées. Les questions à creuser par les chercheurs de Guberna ne manquent pas : long terme versus court terme, la volatilité des marchés, les de-listings et non-listings en bourse, le renforcement du capital à risque, la récompense des actionnaires stables… L’équilibre doit être trouvé entre liquidités et stabilité.
« Chaque modèle a ses avantages et ses inconvénients, et connaît des réalités spécifiques. Le one size fits all n’existe pas. Un actionnariat à long terme, par exemple, signifie aussi moins de liquidités, il faut en tenir compte. Quoi qu’il en soit, tout actionnaire doit se comporter en caméléon et s’adapter au schéma de gouvernance choisi dès le début, tout en étant au fait des enjeux de l’entreprise », mentionne encore Lutgart Van den Berghe.
Le Plan d’Action conçu pour le Centre Shareholder Governance sera inspiré à la fois par les développements européens et internationaux, ainsi que par les questions issues du contexte belge. Pour Hnia Ben Salah, Senior Research Associate chez Guberna, le premier rôle du centre sera d’ouvrir le débat et stimuler la réflexion. « Nous ne voulons pas venir avec des affirmations toutes faites. Le questionnement est parfois déjà une réponse en soi. C’est aussi un des rôles de Guberna ». Sensibilisation, partage de bonnes pratiques et analyses sur le terrain seront au programme. « Nous commençons avec beaucoup de questions, conclut Lutgart Van den Berghe. Nous avancerons étape par étape ».

Née en 2007 à Louvain-la-Neuve, Cardio3BioSciences a, dès le départ, été financée par une combinaison d’investisseurs privés, de fonds institutionnels et de subventions publiques. La jeune société est, jusqu’à présent, celle qui est la plus avancée dans la recherche sur l’insuffisance cardiaque. Si les traitements actuels s’attaquent aux symptômes de la maladie, ils ne savent pas encore en traiter les causes, ce que le projet de recherche de Cardio3 BioSciences ambitionne de faire.
Depuis sa création, sa stratégie de financement se fonde sur la réalisation d’évènements scientifiques et cliniques, créateurs de valeur pour ses actionnaires. Son équipe financière doit donc rassembler du nouveau capital à chaque étape pour poursuivre ses travaux. « Avec les nouveaux investisseurs qui ont rejoint le projet, l’entreprise a trouvé un bon équilibre des forces entre financements publics et privés, soutiens wallons et flamands », constate Dirk Marckx, nouvelle recrue chez Merodis spécialisé dans la biotechnologie. Au total, grâce à des capitaux propres et des tours de financement successifs, l’entreprise a réuni près de 86,5 millions d’euros. Ses nouveaux apports lui permettront de terminer la phase III de ses recherches en 2015.

« Ce n’était pas la peine d’aller frapper à toutes les portes, il fallait identifier les bonnes compétences »

Communication réciproque

En juin dernier, l’actualité a été chargée pour Cardio3 BioSciences. L’entreprise a été cotée chez NYSE Euronext Brussels et NYSE Euronext Paris. Grâce à l’appui de Merodis, elle a également récolté 9,5 millions d’euro via le fonds Tina de PMV, une société d’investissements flamande. Déjà actionnaire, la SRIW s’est également engagée à participer pour 4,45 millions à son introduction en bourse.
« L’intérêt de travailler avec un intermédiaire comme Merodis est de bénéficier d’un nouveau réseau de contacts étendu. Nous avons défini le mandat ensemble, explique Patrick Jeanmart, CFO de Cardio3 BioSciences. Pour la première fois, le fond Tina a rapidement montré un intérêt à participer de manière substantielle à nos activités. En raison de notre stratégie, nous avions besoin que les investisseurs se décident vite. C’est le calendrier d’entrée en bourse qui a défini le timing ».
Ayant déjà travaillé avec le spécialiste des maladies cardiaques lors d’une opération plus réduite, Merodis a joué à nouveau le rôle de messager. « Les contacts informels ont démarré dès janvier 2013. Il s’agissait d’une opération de placement privé d’une plus grande envergure que la précédente, précise Dirk Marckx. Les candidats potentiels étaient peu nombreux. Nous avons travaillé de manière ciblée, notre recherche de départ était réduite. Je connaissais déjà PMV d’une précédente expérience. Ils ont directement été intéressés par cette perle wallonne. Le contrat a été signé en mars ». « Notre ambition était aussi de faire rentrer des experts pointus dans le conseil d’administration de Cardio3 BioSciences, qui puissent lui apporter des compétences et un soutien. Ce n’était pas la peine d’aller frapper à toutes les portes, il fallait identifier les bonnes compétences » , ajoute Thierry Hazevoets, Partner chez Merodis.

Préparation en amont

Une telle opération se compose généralement des mêmes étapes. Dans ce cas-ci, tout a été bouclé en trois mois. « Après la confirmation de l’intérêt, une due diligence, soit une analyse approfondie, est effectuée par les experts de l’investisseur, qui identifient les forces et les faiblesses du dossier, partage le CFO. Ensuite, on va de l’avant en définissant les termes financiers de l’accord. Dans ce cas-ci, c’est le CEO et moi qui avons été mandatés par le conseil d’administration afin de mener les négociations. Chacun défend son intérêt et on entre alors dans une négociation classique ».
L’entreprise qui recherche un financement prépare généralement une dataroom, virtuelle ou physique, qui contient tous les documents utiles aux investisseurs intéressés. « Il ne s’agit pas seulement d’informations financières, mais aussi de données corporate, comme la composition du conseil d’administration, des résultats scientifiques etc. On joue à livre ouvert, appuie Patrick Jeanmart. Parfois, certains viennent sur place, mais le plus souvent, tout se fait à distance. On scanne tous les documents qui sont stockés sur une plateforme sécurisée et consultables grâce à des codes d’accès. Cela me permet de voir ceux qui ont déjà été consultés et de savoir à quel niveau les équipes travaillent ».

« Si le dossier est mal présenté, l’entreprise est grillée. C’est un petit marché où la réputation est clé pour trouver des fonds »

Partenariat win-win

Si le partenaire choisi n’a pas d’obligation de résultats, il y a une obligation de moyens dans son chef. Pour Patrick Jeanmart, la confiance et l’honnêteté sont des prérequis indispensables. « C’est un secteur où certains consultants prétendent connaître le monde entier. Il est important de faire le tri et de pouvoir se fier à son partenaire. En général, il s’agit d’un mandat exclusif. Si le dossier est mal présenté, l’entreprise est grillée. C’est un petit marché où la réputation est clé pour trouver des fonds. Un bon intermédiaire sait identifier les bons profils intéressés et connaît leur logique d’investissement. Il doit pouvoir passer d’une entreprises de clous à un géant de la construction. Le contact doit être personnalisé avec les investisseurs. Envoyer le même mail à tous ses contacts est la pire des stratégies. Les fonds sont sollicités en permanence, il faut trouver la bonne accroche ».
La discrétion est le maître mot. Si le partenaire se répand dans la presse trop tôt, toute l’opération peut échouer. « Il faut jouer carte sur table, que ce soit avec ses investisseurs ou les intermédiaires. Une relation de confiance doit s’instaurer entre toutes les parties prenantes. Cacher une faiblesse ne sert à rien », affirme Patrick Jeanmart.
« Pour être efficace en tant qu’intermédiaire, il faut avant tout être créatif et parler le même langage que ses clients, achève Thierry Hazevoets. La qualité d’un dossier est primordiale. La réputation est clé dans notre métier, nous devons parfois refuser des demandes. Si cela ne fonctionne pas, nous mettons un point d’honneur à le dire directement ». « Il faut être ouvert, le rejoint Dirk Marckx, ne pas contredire ce qui a déjà été dit ou fait avant et viser le long terme. La qualité du management de l’entreprise, ainsi que la taille du marché potentiel sont également des facteurs de succès. Il ne faut surtout pas vouloir tout, tout de suite ».

Si ce n’est une courte parenthèse dans l’audit, Jean-Baptise Forissier a effectué toute sa carrière auprès du géant culturel. Il voyage dans toute la France et s’expatrie ensuite en Grèce. Depuis ses débuts dans l’audit, le monde de la finance a bien changé. Son rôle à la Fnac s’est étoffé et son périmètre de responsabilité s’est étendu. « Il y a quelques années, j’étais davantage focalisé sur l’aspect technique du métier. L’aspect soft, change management et encadrement a pris plus d’ampleur. Je pense que cela va de pair avec l’évolution du métier. Le CFO n’est plus seulement le gardien du temple, il devient un homme orchestre, à la limite de la schizophrénie. On lui demande d’être plus impliqué dans le business. L’opérationnel est devenu tout aussi important que la trésorerie ou la comptabilité. Le challenge est à présent de réussir à faire le tri et hiérarchiser ses priorités ».
En Belgique depuis trois ans, il gère aussi le département financier de la filiale suisse depuis mars 2013 dans une logique de concentration des activités. Une de ses missions est d’accompagner le groupe dans sa phase de transformation. « Le contexte est particulier, soutient-il. On parle beaucoup de nous en ce moment puisque nous avons récemment fait notre entrée en bourse. L’activité restant assez difficile, nous cherchons à pousser l’efficacité de nos structures et améliorer ce qui peut l’être ».

Débuts français

Après des études de commerce avec une spécialisation en finance à l’Institut Commercial de Nancy, Jean-Baptiste Forissier démarre sa vie professionnelle en étant auditeur chez PwC dès 1991.
« J’ai un parcours assez classique pour un CFO. Quand j’étais étudiant, mon idée était de rentrer dans la vie active rapidement. Choisir une école de commerce me donnait une bonne ouverture. La fonction finance m’attirait déjà à ce moment là, se remémore-t-il. Je la voyais au cœur de l’entreprise. Démarrer par un des big four est un très bon début de carrière, c’est une sorte de 3ème cycle qui prolonge les études. En variant les projets, on continue à apprendre et on a l’occasion de préciser ses intérêts ». Après trois ans, le moment est venu de passer manager. « J’avais alors le besoin d’être impliqué dans l’opérationnel. Il me fallait changer de contexte ».
C’est le début de son parcours à la Fnac. Il rejoint le siège à Paris et prend la fonction d’auditeur interne. Après encore trois ans passés à voyager à travers toute la France, mais aussi à l’étranger, en Allemagne ou au Portugal, Jean-Baptise Forissier ressent l’envie de quitter le siège pour rejoindre le terrain. Il endosse alors la fonction de Responsable du contrôle de gestion pour le magasin de Bordeaux. Après cinq ans, il supervise toute la région île de France. Ensuite, l’envie de voyager se manifeste. « Mon souhait, toujours en restant dans la filière finance, était d’avoir une expérience à l’international ».

«Développer un projet dans un environnement culturel différent apporte énormément, y compris au niveau personnel»

Aventure grecque

Entre 2005 et 2009, il a ainsi l’opportunité de participer à l’implantation de la Fnac en Grèce et prend la casquette de directeur financier. Le challenge est de taille, mais se révèle passionnant. Il lui faut recruter son équipe, mettre en place les procédures et démarrer l’activité de zéro.
« Le contexte était très différent de tout ce que j’avais pu connaître avant. Nous sommes partis d’une page blanche. C’est l’expérience la plus marquante de ma carrière. Elle m’a appris énormément de choses utiles pour la suite, explique-t-il. Malgré l’appui du groupe, sur place, nous n’étions qu’une petite équipe. Humainement, cela a été très riche, même si cinq ans après, l’enseigne a quitté la Grèce du fait de la crise. Développer un projet dans un environnement culturel différent apporte énormément, y compris au niveau personnel. On arrive souvent avec beaucoup de certitudes à l’étranger or on a généralement plus à apprendre qu’à donner ».
Avec l’appui d’un partenaire local, le premier magasin ouvre à Athènes fin 2005. Avec une équipe réduite, les expatriés doivent choisir l’ensemble du personnel. »Nous étions à quatre dans un bureau vide ! Le timing était très réduit. Nous sommes arrivés en avril et l’ouverture était prévue à la fin du mois de novembre. C’était assez stressant, mais aussi très stimulant. Le recrutement a été un des challenges clés. Nous n’avions pas de repères, nous ne connaissions pas les écoles et le niveau de formation… Globalement on s’en est bien sorti. On a réussi à engager les bonnes personnes et notre partenaire grec nous a mis le pied à l’étrier sur certains sujets. Nous étions une petite structure, c’est aussi ce qui m’a plus. Cela permet une certaine proximité avec les gens. Au fil du temps, nous avons grandit pour atteindre 200 personnes et trois magasins ».

Retour en Belgique

Une fois le département financier de la Fnac grecque lancé, en octobre 2009, il accepte de prendre la tête des finances à Bruxelles. Avec 8 magasins (puis 9 en 2010 et l’ouverture du magasin de Toison d’Or), répartis sur tout le territoire, le défi est tout autre. « Le contexte de travail était très différent. La Belgique est la plus ancienne filiale du groupe hors de France. Elle a récemment fêté ses 30 ans. Les problématiques n’étaient pas du tout les mêmes. Ici, il fallait plutôt faire progresser l’organisation, challenger les processus et convaincre les collaborateurs de travailler autrement. Je suis passé d’une structure courte avec des profils polyvalents et des équipes très motivées, à une structure bien établie, avec plus de routine. Mon rôle a été très différent. Je suis content d’avoir enchaîné les expériences dans cet ordre là. Avoir voyagé permet plus de recul. Il ne faut jamais arriver en terrain conquis à l’étranger, c’est quelque chose que j’ai appris en Grèce ».
En mars 2013, il prend aussi la direction financière de la filiale suisse et se rend fréquemment sur place. Il gère ainsi une vingtaine de collaborateurs belges et une dizaine de suisses, dont environ la moitié a un profil de manager. « La structure suisse est assez similaire à celle de la Belgique. Sous ma responsabilité, j’ai un responsable comptable et un responsable contrôle de gestion qui m’épaule dans chaque pays. Ce sont des entités à taille humaine où on reste en prise avec l’opérationnel de manière directe et immédiate, c’est ce qui me plait ».
Sur une base quotidienne, ce qui lui prend le plus de temps, c’est le coaching de ses collaborateurs. Jean-Baptiste Forissier commente : « l’animation des équipes est un de mes rôles centraux, en particulier dans un contexte de réorganisation permanente. Pour soutenir les changements qui s’opèrent, qui sont assez lourds et peuvent être mal vécus, il faut réussir à embarquer tous les collaborateurs afin de moderniser nos processus. Je dois consacrer beaucoup de temps pour trouver des solutions, accompagner les gens et les faire monter en responsabilité dans leur périmètre. Dans cette optique, mon équipe doit s’appuyer de plus en plus sur les équipes en magasin pour tout ce qui a trait au contrôle de gestion et la vérification des procédures. Chaque directeur et manager en magasin doit prendre sa part. Nous avons tout un travail de pédagogie à effectuer pour embarquer le personnel de terrain sur des sujets qui ne sont pas sa tasse de thé  tel que l’amélioration du contrôle interne ».

« Je suis passé d’une structure courte avec des profils polyvalents et des équipes très motivées, à une structure bien établie, avec plus de routine »

Vigilance et créativité

Décidé depuis la France, le lancement en bourse du groupe Fnac a été réalisé en juin dernier. La Fnac vole désormais de ses propres ailes. « Le début du parcours boursier a été un peu difficile. L’action a baissé dès les premiers jours pour remonter depuis régulièrement depuis début juillet. Je pense qu’il faut le temps que la Fnac prouve sa capacité à se renouveler et être durablement rentable. C’est une étape importante dans l’histoire de la Fnac ».
L’impact pour les filiales belge et suisse, à 100% détenue par la France, est conséquent en matière de production d’informations, notamment dans le cadre de la publication de rapports semestriels, même si la plus grande partie de la communication financière se fait par la France.
« Ce n’est pas une révolution pour nous, même si être côté en bourse renforce nos obligations de reporting et surtout nous pousse à trouver les leviers pour améliorer fortement et durablement notre rentabilité. Nous serons jugés et sanctionnés directement par le marché, déclare Jean-Baptiste Forissier. Avec moins de collaborateurs, nous devons être meilleurs et plus rigoureux. Ce n’est pas impossible, mais cela demande beaucoup d’énergie et de remise en cause. En Belgique, la taille de mon équipe est deux fois moins importante que lorsque je suis arrivé. La tendance est à la concentration et à la rationalisation, c’est la raison pour laquelle je m’occupe désormais de deux pays. C’est un exercice intéressant, car il oblige chacun à réfléchir sur sa manière de fonctionner et de déléguer. Il faut évacuer l’inutile et se concentrer sur l’essentiel ».
Etant à la tête du département financier d’une filiale, le CFO est en contact permanent avec le siège de Paris. « Chaque mois avec le COO, nous présentons les résultats au comité de direction du groupe par conference call. Notre collaboration avec le groupe est très étroite. Chacun des membres de mon équipe a des interlocuteurs privilégiés en France. Nous sommes en relation quotidienne avec le siège. Nous sommes dans une logique de ponts qui va au delà de l’organigramme. Nous essayons le plus possible de nous approvisionner depuis la France pour limiter les circuits de distribution locaux ».

Rôle de contre-pouvoir

L’année dernière, Jean-Baptiste Forissier a ressenti le besoin de se faire accompagner par un coach. « J’ai souhaité bénéficier d’un coaching en change management et gestion de crise, afin de maintenir un bon niveau de motivation dans mon équipe. Mon coach m’a donné quelques pistes intéressantes ».
Il en profite pour prendre du recul et réfléchir à l’évolution de sa fonction. « J’avais aussi besoin de me poser et d’analyser la manière dont je travaillais. Comme de nombreux CFO, je ne compte pas mes heures, partage-t-il. Avec mes nouvelles casquettes, il me fallait me reconcentrer sur l’important et trouver la meilleure organisation, tout en faisant monter en puissance les bonnes personnes. Je ne peux plus faire autant par moi même que par le passé. En Grèce, par exemple, je travaillais beaucoup au niveau de la production des données financières, aujourd’hui, je dois davantage déléguer et m’appuyer sur mon équipe ».
Un CFO est aujourd’hui sollicité de toute part, ce qui complexifie encore un peu plus sa tâche, en témoignage son expérience. « De manière générale, la fonction se dirige vers une plus grande implication dans le business. Un CFO doit à présent être force de proposition pour améliorer les résultats de son entreprise. En étant business partner, il prend parfois le risque d’être à la fois juge et partie. Le job de CFO est pour moi un rôle difficile à résumer et qui varie selon les organisations. Chacun doit définir son propre rôle. La difficulté est de rester vigilant pour rester proche du scope de sa fonction et ne pas se laisser déborder. Il est important de conserver sa mission de contre-pouvoir, en particulier dans un contexte d’allègement des structures », achève Jean-Baptiste Forissier.

Le classement annuel de la fondation suisse repose sur un sondage d’envergure réalisé auprès de plus de 13.000 dirigeants d’entreprise dans près de 144 pays, couplé à plusieurs données objectives, notamment issues de la Banque Mondiale et du FMI, mesurant la compétitivité de chaque pays.
Choisie comme partenaire belge, la Vlerick s’est chargée de sonder les patrons belges. « Dans certains domaines, comme l’infrastructure et les capacités technologiques, la Belgique a fait des progrès, même si ce ne sont pas encore de réels atouts. Dans d’autres, elle a encore de efforts à faire, notamment dans son climat macro-économique, où elle stagne à la 69ème place. Traditionnellement, les domaines où nous étions faibles ont encore diminué. Le déclin le plus notable se produit dans l’efficacité du marché du travail. Dans les chapitres où la Belgique avait une performance moyenne, elle a plutôt progressé. Pour le reste, on constate une grande stabilité, introduit Micheline Goedhuys, Professeur à la Vlerick. Pour résumer, le pays a globalement une bonne performance dans les piliers de bases, comme le tissu industriel et l’innovation. C’est plutôt dans le domaine des efficacités de marché qu’on constate des lacunes ».

Top cinq

Si le plat pays a conservé sa place, il ne doit pas s’avouer satisfait pour autant. « Le Global Competitiveness Index définit la capacité de croissance à long terme d’un pays, explique Leo Sleuwaegen, également professeur à la Vlerick Business School. Nous avons maintenu notre 17ème position au classement mondial. Toutefois, le fossé croissant entre la Belgique et l’Allemagne, notre principal partenaire commercial, est très inquiétant ».
Au sein du top cinq, on retrouve à nouveau la Suisse en première position, Singapour, la Finlande, l’Allemagne et les Etats-Unis. Ces sept dernières années, la Belgique a oscillé entre la 20ème (en 2006 et en 2007), la 18ème (en 2009) et la 19ème place (en 2010). Par ailleurs, le pays devance toujours la France après l’avoir dépassée en 2011. Cette année, cette dernière continue sa chute dans le classement, passant de la 21ème à la 23ème position. Néanmoins, la Belgique ne parvient pas encore à rattraper l’Allemagne, ni les Pays-Bas (qui redescendent à la 8ème position après avoir atteint la 5ème en 2011). Le Luxembourg, quant à lui, conserve sa 22e position.
Vers le sud, la tendance est à la dégringolade. L’Espagne occupe la 35ème position, l’Italie la 49ème, le Portugal la 51ème et la Grèce est à la 91ème position. Cette situation est principalement due à un déséquilibre macroéconomique, à un mauvais accès au financement, à une contraction du marché du travail et à un manque d’innovation dans ces pays.

Atouts encourageants

Parmi les atouts belges, on peut mentionner un enseignement primaire de qualité et des soins de santé excellents, deux domaines dans lesquels nous décrochons la 3ème place mondiale. « Nos résultats en matière d’enseignement supérieur et de formation sont encourageants. Bien qu’elle ait perdu une place, la Belgique figure toujours dans le top 5, soutient Micheline Goedhuys. La qualité de nos entreprises en général contribue également à notre compétitivité : la Belgique conserve la 12ème position au niveau mondial ».
Dans le domaine de l’efficacité du marché des biens, la Belgique enregistre également un bon score, passant de la 15ème à la 13ème place. Cette progression s’explique principalement par la quantité et la qualité des fournisseurs locaux, des domaines dans lesquels la Belgique se classe respectivement à la 4ème et à la 5ème positions. Le pays enregistre toujours de bonnes performances en matière d’innovation, bien qu’elle accuse un recul de trois places en 2013, passant de la 11ème à la 14ème place. Dans la catégorie « maturité technologique », nous avons gagné quatre places en 2013 (de la 22ème à la 18ème position) après avoir reculé de 11 places dans le classement en 2012.

Faiblesses à corriger

Deux autres facteurs ont influencé les résultats belges : l’efficacité du marché du travail, où nous perdons du terrain (de la 50ème à la 64ème position) et le développement du marché financier, où la Belgique chute de 13 places (de la 31ème à la 44ème position). Pour ce qui est du climat macroéconomique, les dégâts sont quelque peu limités (de la 66ème à la 69ème position). Nous gagnons deux places dans le domaine des infrastructures (de la 21ème à la 19ème position) après le recul de la 17ème à la 21ème place en 2012.
Leo Sleuwaegen poursuit : « la Belgique a fortement dégringolé dans les domaines de la macroéconomie et de l’efficacité du marché du travail, deux piliers qui nous ont déjà fait reculer dans le classement par le passé. L’intervention importante des pouvoirs publics, les effets de la taxation sur les incitations au travail et le manque de flexibilité en matière d’embauche et de licenciement sont toujours les facteurs les plus problématiques ». La fameuse relation entre salaire et productivité fait également toujours défaut.
Enfin, en 2013, l’activité des entreprises a principalement été entravée par des règles de travail restrictives, la pression fiscale élevée et une bureaucratie inefficace des pouvoirs publics. Cette année, l’accès au financement ne figure cependant pas dans le top 3 des facteurs qui compliquent le plus la vie des entrepreneurs actifs en Belgique. « Pour répondre à ces enjeux, il faut s’engager sur un terrain politique sensible or, il y a peu de marge de manœuvre dans le contexte actuel. Ce qui est certain, c’est que les distorsions ne vont pas se résoudre du jour au lendemain. Les lacunes belges identifiées par l’étude sont connues depuis longtemps, il faudra encore du temps », termine Micheline Goedhuys.

Cette étude menée par le CSFI et PwC a été coordonnée pour la troisième fois par Jacques Tison, Financial Services Leader chez PwC, auprès de spécialistes des assurances dans le but de déterminer quels sont, à leurs yeux, les principaux risques pour les 2-3 années à venir. D’après les assureurs belges, le principal risque est lié aux produits à intérêts garantis, essentiellement les contrats d’assurance de la Branche 21 offrant des rendements garantis élevés, détenus par la majorité des assureurs dans leurs portefeuilles d’assurances vie. Comme l’héritage de ces produits ne peut être financé de manière rentable au vu des faibles rendements actuels, cela entraîne des risques considérables pour le secteur des assurances.

Préoccupation belge

Dans les résultats globaux de l’étude, les risques liés aux produits à taux d’intérêt garantis sont classés en sixième position, ce qui indique que ce risque est bien plus préoccupant pour les assureurs belges que pour ceux des autres pays.
Gérard Vandenbosch, Director Actuarial Services chez PwC commente: « Pour des raisons historiques, le secteur belge de l’assurance vie est davantage exposé au risque lié aux taux d’intérêt que d’autres marchés. Les assureurs belges ont, pour des motifs concurrentiels, offert des produits d’assurance vie avec le taux d’intérêt maximal garanti de 4,75 % jusqu’à la fin des années 1990. Aux alentours de l’an 2000, le régulateur a réduit ce taux d’intérêt maximal garanti à 3,75 % et les assureurs ont commencé à réduire leur exposition au risque lié aux taux d’intérêt en proposant des contrats avec des taux garantis pour une période limitée (à 8 ans dans bien des cas). Cependant, de nombreux assureurs détiennent toujours un important portefeuille de polices avec ces taux d’intérêt garantis élevés, des engagements qui doivent toujours être tenus pour les nouvelles primes versées dans certains contrats. Conjugués aux taux d’intérêt historiquement bas que nous observons, ces engagements  se révèlent être une lourde charge pour le marché ».

Environnement macro-économique et performance

Plusieurs années consécutives de taux d’intérêt bas mettent la pression sur un secteur qui compte sur les revenus des placements pour couvrir le déclin du rendement dans les assurances. Les répondants estiment que les prévisions à court et moyen terme sont peu réjouissantes en termes de conditions économiques et ils reconnaissent qu’un climat économique négatif persistant peut avoir un sérieux impact sur la rentabilité du secteur. Les exigences en termes de réglementation constituent un autre risque majeur,classé en quatrième position. Ces préoccupations résultent  de la vague de nouvelles réglementations qui ont été introduites ou sont en cours d’introduction aux niveaux local et international.
Bert Reynders, Director Risk & Compliance Services chez PwC: «Deux facteurs-clés résultent de la préoccupation continue des assureurs quant aux futures réglementations. Premièrement, les assureurs sont exposés à une combinaison de multiples modifications réglementaires importantes simultanées. Au cours des prochaines années, ils seront confrontés à la mise en œuvre des mesures de Solvency II, à l’introduction de réglementations plus strictes sur les pratiques du marché, à la modification des normes IFRS, etc. Deuxièmement, il règne une incertitude permanente sur l’impact et le moment auquel interviendront ces changements, si bien que d’importantes décisions à propos de ces nouvelles réglementations doivent  être prises aussi vite que possible par les régulateurs ».
Les résultats de l’étude révèlent que les nouvelles règles pourraient inonder le secteur de problèmes de conformité et de coûts. Elles pourraient également détourner l’attention du management de leur tâche première qui consiste, avant toute chose, à gérer leurs entreprises et à s’assurer qu’elles sont suffisamment rentables, dans une période où le secteur est sous tension.