Het doel van de gesprekken is om een overzicht te geven van wat er leeft en wat de noodzakelijke evoluties zijn om de finance-functie vandaag te laten evolueren zodat ze een antwoord kan bieden op de uitdagingen van morgen. Op bezoek bij Christine Plasmans van Mazda Motor Logistics Europe cash management, risk management en compliance, en het veranderende profiel van de financiële professional.

Mazda produceert vandaag 1,3 miljoen wagens per jaar, met de ambitie om dat aantal te laten groeien tot 1,7 miljoen stuks. De Japanse constructeur, die zich naast de betere Duitse klassewagens plaatst, heeft daarvoor twee fabrieken in Japan, één in Thailand, en opende net een vierde in Mexico. De meer dan 160.000 wagens die per jaar in Europa worden verkocht, passeren daarvoor langs Mazda Motor Logistics Europe, een 100 procent dochter van Mazda Corporation in Japan. Mazda Motor Logistics Europe – MMLE – is ook de verdeler van alle onderdelen en wisselstukken in Europa: in het magazijn in Willebroek liggen 80.000 wisselstukken klaar om naar alle hoeken van Europa verstuurd te worden. Met die voorraad kan de organisatie voldoen om 95,9 procent van alle bestellingen die binnenkomen reeds de dag nadien uit te leveren. De wagens passeren dan weer niet fysiek in Willebroek, maar komen in Barcelona, Zeebrugge of Antwerpen van de boot en gaan van daar rechtstreeks naar de ruim 2.000 dealers in Europa. Administratief en financieel wordt alles opgevolgd in Willebroek.
« Wij kopen wagens in Japan en verkopen die op onze beurt aan de National Sales Companies in de landen », legt CFO Christine Plasmans uit. « De verkoop gebeurt via een trading & financing company die een dochter is van Mazda Corporation, zodat wij betalingsuitstel krijgen en de auto’s niet zelf moeten financieren tot we zelf ons geld hebben ontvangen. De auto’s komen wel op onze balance sheet terecht. » De omzet van MMLE wordt voor 90 procent gerealiseerd door de aan- en verkoop van wagens, en voor tien procent door de handel in wisselstukken, waarvan 70 procent uit Japan komt, en 30 procent in Europa wordt gemaakt volgens Japanse specificaties.
MMLE heeft zelf ook entiteiten in een tiental landen. Daarnaast, teneinde bijkomende withholding tax te vermijden, heeft MMLE participaties in acht National Sales Companies van 25 procent (Mazda Corporation heeft de overige 75 procent) en is 100 procent eigenaar van drie dergelijke lokale invoerders. Naast MMLE bestaat er ook nog Mazda Motor Europe, met hoofdkantoor in Duitsland, die onder meer instaat voor onderzoek en ontwikkeling, voornamelijk om de Japanse wagens aan te passen aan de noden en wensen van de Europese consument. Ook Mazda Motor Europe – MME – is voor 100 procent dochter van MMLE.

Krediet

De voornaamste issues op het vlak van risk management en compliance voor MMLE? « Er gaat enorm veel geld naar voorraad, en dus proberen we die zo klein mogelijk te houden. Al wat in voorraad zit, moet gefinancierd worden », zegt Christine Plamans. « In de ideale wereld zou er praktisch geen stock zijn en zouden de wagens die door de dealers besteld worden rechtstreeks uit Japan komen. We gaan ook meer en meer naar een dergelijke manier van werken naartoe. »
“Voor de verkopen werken wij onder meer met receivable financing en factoring”, aldus Christine Plasmans. « En hoe zit het met het kredietrisico bij de dealers? », vraagt François De Witte zich af. Christine Plasmans legt uit dat het team in Duitsland actief bezig is met het kredietrisico dat de Mazda National Sales Companies lopen bij de verschillende afnemers van wagens en wisselstukken. « Voor elk land gaan we ook op zoek naar een bankpartner. Alleen, tegenwoordig moet je ook de bank opvolgen, want ook daar zijn risico’s, zo hebben we geleerd. »
Vandaag werkt MMLE met vijf grote banken die van nabij gemonitord worden. MMLE is afhankelijk van die banken. « We hebben wel een back-up plan », vervolgt ze. « Enerzijds hebben we een committed lijn voor een syndicated loan zodat we bij een aantal banken gedurende drie jaar tot 320 miljoen euro kunnen oproepen. We hebben ook – maar dat is dan uncommitted – een aantal kleinere kredietlijnen bij andere banken. En we kunnen ook via een cash pool met Japan tot 400 miljoen contractueel lenen. »
Van de omzet met de dealers financiert MMLE zelf 17 procent – vooral dan in de landen die die sterk getroffen zijn door de kredietcrisis. Van de vijf banken is Santander voor Mazda de belangrijkste, met een financiering die goed is voor 39 procent van de handel. De banken beoordelen – uiteraard – het kredietrisico op de dealers voor wie ze de financiering verzorgen en kent hen elk een limiet toe. « In totaal gaat is er 1,5 miljard euro aan krediet in het netwerk », verduidelijkt Christine Plasmans. Terwijl er in 2008 – het jaar dat Lehman Brothers onderuit ging en de wereldeconomie met zich meetrok – één persoon instond voor het kredietmanagement, zijn dat er binnen MME vandaag al zeven…
Voor de dealers voor wie Mazda zelf voor het krediet zorgt, werkt MMLE met een probaat middel tegen wanbetaling: de registratiepapieren van de wagen gaan de deur niet uit tot de rekening is betaald. « We doen ook floor checks ter plaatse: elke maand gaan we kijken of de wagens die nog niet betaald zijn effectief nog bij de dealer staan. Onze processen samen met de floor checks die we doen vormen een redelijk robuuste manier om geen losses (kredietverliezen) te hebben. »

Valuta

« We kopen wagens niet aan in yen, maar in euro, behalve als het gaat over wagens voor de Britse en Zwitserse markt, die we aankopen in respectievelijk pond en Zwitserse frank. Terwijl we géén wisselkoersrisico hebben bij de aankoop, kan dat er wel zijn voor de verkoop. » Toch wordt er regionaal niet ingedekt, voegt Christine Plasmans toen. Centraal wel, maar regionaal niet meer, omdat het elkaar min of meer opheft, zo luidt de redenering. « Alle openstaande vorderingen en schulden zijn ook binnen de maand weg: we laten ons betalen tussen de 20ste en 25ste van de maand en betalen zelf tegen het einde van de maand. We hebben dus soms wel eens een aantal dagen waarop roebels of andere munten in deposit staan. »
Elke dag wordt elke rekening in euro’s, ponden en Zwitserse franken gepoold naar de centrale entiteit en krijgt men een overzicht van wat over is of wat er tekort is. Als er over is, dan gaan de ponden in depot – voor euro’s en Zwitserse franken doet men dat niet. « Elke week stellen we onze rolling forward forecast op voor de drie hoofdmunten, euro, pond en Zwitserse frank – de andere kleine munten nemen we samen in één forecast. Elke maand doen we dan een grote geconsolideerde forecast. »
« De projecties van wat zal binnenkomen doen we in een Excel-tool – en dat werkt echt formidabel. Iedereen kan ermee werken. Voordien hadden we een specifieke tool, maar dat was heel erg arbeidsintensief », verduidelijkt de Finance Director. Dat de Excel door de mensen zelf kan worden aangepast zonder dat ze een externe consultant moeten contacteren, noemt Christine Plasmans als een van de belangrijkste voordelen.
In de zelfgebouwde Excel-tool volgt het team van Christine Plasmans dagelijks op of de forecast voor die dag afwijkt van de werkelijke cijfers, en in het geval dat er geen overeenkomst is, wat daar dan de reden voor is. « In de Excel geven we per land in wat de ontvangsten zijn, wat de uitgaven. Dat consolideren we per munt, zodat we komen tot een net debt of net cash. Vandaar gaat het naar een reporting tool waar alle rekeningstanden in zijn opgenomen. Als het verschil met de forecast meer dan 5 miljoen is, dan gaan we onderzoek waar dat verschil vandaan komt. »

Digitaal

De inkomsten zijn redelijk goed voorspelbaar, zegt Christine Plasmans nog, zeker voor die landen die met financiering werken, waar MMLE in principe één dag tot maximaal drie dagen – afhankelijk van de bankpartner – moet wachten op het geld. « Met dealers die via een bank worden gefinancierd, weten we perfect wanneer het bedrag bij ons zal zijn. »
Uiteraard gebeurt alle invoicing elektronisch, vervolgt de CFO. « Alle facturen kunnen gemaild worden, en in 99 procent van de gevallen gebeurt dat ook. Er is bovendien een portaal voor onze dealers waar ze hun bestellingen plaatsen én hun facturen kunnen vinden. Er zijn ook al heel wat dealers die ons zeggen dat we de factuur niet moeten mailen, maar dat ze die wel zelf zullen gaan halen op de portaalsite. »
Voor de inkomende facturen is dat een ander verhaal: vaak komen facturen op papier binnen, al worden ze binnen de muren van MMLE wel elektronisch verwerkt. « Inkomende facturen worden al zeven jaar gescand. In onze entiteiten in het buitenland en binnen de National Sales Companies waarvoor wij de boekhouding hier doen, scant men de factuur in, en mailt men ons de PDF. Hier komt die PDF in een flow terecht in SAP, waar ze ook goedgekeurd worden. »
« Vandaag is er een project bezig waarbij we aan leveranciers zullen toelaten dat ze hun factuur in PDF-vorm naar een bepaald e-mailadres sturen, waarna de factuur automatisch in het systeem in de juiste workflow terechtkomt . Het systeem ‘leest’– via OCR-technologie – de facturen in en herkent de verschillende elementen die op de factuur staan. »

Buiten de lijntjes

« Als wij rekruteren », vervolgt Christine Plasmans, « dan kijken we naar mensen met minimaal een professionele bachelor, maar ook masters. Eigenlijk verwachten wij veel van onze mensen. Finance is hier zeker geen routinewerk. Mensen krijgen veel verantwoordelijkheid en kunnen buiten de lijntjes kleuren – en dat wordt door hen heel erg geapprecieerd. We moedigen mensen aan om te verbeteren en waarderen de challenger spirit. »
Sinds SOX is dat ‘buiten de lijntjes kleuren’ moeilijker. Risico’s worden typisch afgedekt door iedereen in hokjes onder te verdelen, maar daar worden mensen niet gelukkig van. « We zijn dan gaan kijken hoe we én de risico’s kunnen afdekken, én de mensen toch meer vrijheid geven. Wij hebben meer controles ingevoerd, uitgevoerd door een collega in het team. Dat is het four eyes principe: wie dingen kan wijzigen, kan die wijziging niet goedkeuren. Dat zit echt bij alles ingebakken. We zijn ook heel erg open over fouten. » De controles worden uitgevoerd door collega’s, en de rol van ‘controleur’ wordt elk jaar afgewisseld. « Op die manier kennen mensen ook veel meer van elkaars werk. »
Waar Mazda op dit moment wel nog een beetje mee worstelt, is het bieden van carrièreperspectieven aan de finance-medewerkers. « We zouden dat beter kunnen doen », geeft Christine Plasmans mee. « Het is een objectief voor dit jaar om een inventaris te maken van alle competenties, op te lijsten wat de kritische functies zijn, kijken of er back-ups zijn en een succession planning opstellen. Van functies als teamleider of manager vind ik het altijd heel spijtig als je dat niet intern kan invullen. Er is niets mooiers dan mensen te zien groeien. »

Het doel van de gesprekken is om een overzicht te geven van wat er leeft en wat de noodzakelijke evoluties zijn om de finance-functie vandaag te laten evolueren zodat ze een antwoord kan bieden op de uitdagingen van morgen. Op bezoek bij Jan Staelens van Roularta Media Group gaat het over controlling en compliance, over ICT, data, accountability. Schuift mee aan tafel: Leen Geirnaerdt die als CFO van USG People haar ideeën over deze en andere thema’s deelt.

« Ik ben al meer dan twintig jaar CFO », steekt Jan Staelens van wal. « Ik heb heel wat ervaring, maar er zijn ook een heel aantal dingen die ik niet heb meegemaakt. Finance kent steeds heel specifieke technische aangelegenheden die afhankelijk zijn van de business. Het hangt ook af van de sector waarin de onderneming actief is en of een bedrijf beursgenoteerd is of niet, of er familiale aandeelhouders zijn of niet… Hier bijvoorbeeld heeft ‘mijnheer Rik’ (Rik De Nolf, nvdr), die hier aan het einde van de gang zijn kantoor heeft, nog steeds 75 procent van de aandelen in handen. » Daarbij benadrukt hij in zijn kantoor in Roeselare dat de CFO van een onderneming zijn plaats moet kennen. « De CFO is niet de CEO. Als CFO ben je dienstverlener, geef je toegevoegde waarde. »
De sector waarin Roularta actief is, is in volle evolutie. De overgang van print naar digitaal is slechts een van de bewegingen die bezig is. « Daarom benadruk ik hier ook heel erg het ‘Olympisch minimum’ van de financiële structuur. » De verschillende business units, samen goed voor maar liefst 1.740 verschillende producten, zijn de profit centers van Roularta, die door de service centers zoals finance ondersteund worden. « Dat Olympisch minimum, dat is de boekhouding, de timings… die correct moeten lopen voor elke business unit, voor elk product. »

Van finance naar ICT, en terug

Leen Geirnaerdt is ook CFO, maar dan in een héél andere sector. « Ik werk sinds 2002 voor USG People, en ben er sinds eind 2010 CFO. De vorige CFO is vandaag de CEO van de onderneming. » Met allerlei financieringsdomeinen op haar palmares merkt ze dat ze heel veel tijd in financing & treasury heeft gestoken. « USG People is heel cyclisch. We zijn de barometer van de economie », verklaart ze. « Als je in een transitie zit, dan heb je een sterke balans nodig. Bovendien moet je goede keuzes maken op basis van juiste scenario’s en berekeningen. Wij hebben bijvoorbeeld begin 2013 een rendabel bedrijfsonderdeel verkocht. Waarom? Omdat dat de beste businessbeslissing was. » Daar komt het voor Leen Geirnaerdt op neer: de CFO, zeker als lid van het executive committee, moet meedenken met de business en beslissingen nemen die de business ten goede komen.
Als ze kijkt naar waar ze haar tijd aan besteedt, stelt Leen Geirnaerdt vast dat er veel tijd energie gaat naar de verschillende business reviews en de (financiële) opvolging van de verschillende business units in de verschillende landen. « Het is niet altijd ‘haute finance’ », geeft ze mee. « Het gaat er ook om de KPI’s op te volgen en te sturen, de analyse van productiviteit, de brutomarge, ‘operational leverage’. »
De CFO van USG People heeft ook ICT onder haar verantwoordelijkheid. Ze geeft grif toe dat het niet haar eigen expertise is, maar ze beseft dat ICT een steeds grotere impact heeft en een transitie betekent waar ze als CFO bij betrokken wil en moet zijn.
Haar Roularta-collega vult aan: « Ik heb hier iemand in dienst die als tussenpersoon fungeert tussen finance en ICT. Ik had dat vroeger, bij Kinepolis, ook al. Op die manier vermijd je dat je voortdurend bij ICT moet gaan aankloppen. Het is ook niet verantwoord dat finance achteraan moet aanschuiven: we kunnen niet weken wachten op een rapport. » De persoon die de ‘brug’ is tussen ICT en finance is de vroegere hoofdboekhouder die héél goed op de hoogte is van wat zijn finance-collega’s nodig hebben, maar tegelijk is het iemand met een groot interesse en kennis van ICT. Hij is degene die alles in voor finance leesbare flowcharts giet waarmee hij aan de ICT-specialisten kan duidelijk maken wat er precies nodig is.

Cijfers zien

In tegenstelling tot vele andere bedrijven heeft Roularta niet één groot, geïntegreerd systeem waarin dat alle financiële processen van A tot Z bevat. Er is daarentegen een verzameling van systemen die flexibel zijn en samenwerken. Zodanig zelfs dat Jan Staelens met trots – en ook de nodige opluchting – kan melden « We zijn bijna van de boeken af. »
Om dat te bereiken, werkt men bij Roularta Media Group met een dataroom met daarin zowel de financiële als commerciële cijfers. Daarboven is er TM1 van IBM dat een ‘raster’ creëert dat een 3D-beeld geeft van de gegevens. « Wij kunnen zelf kiezen voor welk product we de cijfers willen zien, voor welke maand, met welke mate van details », klinkt het. « Dat zijn gegevens die de controller nodig heeft. » Vanuit de cijfers is er ook de mogelijkheid om commentaar toe te voegen, ofwel op het niveau van de lijn, op het niveau van het product of op de totaliteit. Vandaag zijn de gegevens ook grotendeels beschikbaar via een iPad-applicatie, al botst Roularta daar op het beperkte geheugen van de huidige generatie tablets waardoor de drill down niet onbeperkt is.
Doordat de controllers in de tool commentaar kunnen geven, betekent dat meteen het einde van de managementletters. Commentaren moeten bij Roularta overigens ook steeds een drieluik zijn. Het volstaat niet om op te merken dát er een afwijking is, het volstaat ook niet om aan te duiden waar die afwijking vandaan komt en wat er de oorzaak van is: Jan Staelens staat er ook op dat er een actie aan wordt gekoppeld – wat is nu de volgende stap, wat wordt er nu verwacht?
Fabrice Caustur merkt in de wereld van de CFO’s een trend om cijfers meer begrijpbaar te maken. « Op die manier wordt finance meer toegankelijk voor de anderen domeinen binnen een organisatie », luidt zijn redenering. Jan Staelens volgt de redenering wel, maar wil er wel maar wat graag een bemerking aan koppelen: er is ook een reden om de cijfers net niet aan iedereen binnen de onderneming te geven, legt hij uit. « Als je mensen álle cijfers geeft, dan zijn ze op den duur bezig met de dingen waar ze niet verantwoordelijk voor zijn. Niet dat die cijfers een geheim zouden zijn, maar waarom hebben ze die nodig? Waarom wil men toegang tot alle cijfers? » Dat geldt bovendien ook voor de mensen binnen finance en de verschillende controllers: wie in de ene business unit werkt, heeft de cijfers van de andere niet nodig; meer nog, ze zouden afleiden.

Compliance en de top line

Ook al zijn USG People en Roularta Media Group twee erg verschillende bedrijven uit uiteenlopende sectoren, Fabrice Caustur merkt op dat er tegelijk ook heel wat gemeenschappelijk is. Beiden zijn actief in een turbulente markt, bijvoorbeeld, en allebei hanteren ze gedecentraliseerd model met veel lokale verantwoordelijkheid.
Gedecentraliseerd in een turbulente omgeving: voor Leen Geirnaerdt is in dergelijke omgeving de grootste uitdaging compliance en control. « Ik moet de dingen weten », zegt ze. « Ik lig echt wakker van de gedachte dat we te gedecentraliseerd zouden zijn en dat er ergens verkeerd loopt zonder dat ik op de hoogte ben. » Daarom ook dat de financiële mensen in de landen en afdelingen niet alleen rapporteren aan de lokale verantwoordelijke, maar ook – in dotted line – aan haar. « Ik kan het me niet permitteren dat ik van de key finance topics niet op de hoogte ben. »
Ook Jan Staelens is het daar mee eens.. « Ik ben twee jaar bezig geweest met die basics, met working capital en financiering, maar vandaag ben ik me meer gaan toeleggen op compliance », legt de CFO van Roularta uit.
Bij Roularta Media Group werkt men met twee ‘soorten’ controllers die in een matrix-structuur opereren. Aan de ene kan zijn er de controllers die zich concentreren op de budgetten, kijken dat de forecasts in orde zijn en nagaan of de technische uitvoering gebeurt volgens de afgesproken regels. Daarnaast zijn er ook de controllers die in de business zitten. Die matrixstructuur vinden we ook bij USG People, waarbij de business controllers in de verschillende landen de monthly business reviews voorbereiden.
« Ook ik wil géén verrassingen, geen positieve, geen negatieve » zegt Jan Staelens klaar en duidelijk. Dat is ook een van de redenen waarom controllers bij Roularta regelmatig verschuiven: blijft men te lang in één business, dan gaat men haast automatisch meedenken met de commerciële logica van die business. Terwijl dat nu net niet de bedoeling is. Of zoals Leen Geirnaerdt het zegt: « Je moet als controller objectief kunnen zijn en je niet te goed in de commercie kunnen inleven. Daar gaat het niet om. »
Fabrice Caustur: « De crisis heeft alle financiële departementen ook tot cost cutting gedwongen. De focus lag heem erg op de efficiëntie. Nu zijn de verwachtingen geëvolueerd en kijkt men naar finance met de vraag wat zij kunnen doen om de top line te verhogen. » Finance als partner van de business die mee helpt om de omzet te verbeteren, ook dat is een uitdaging vandaag.
Jan Staelens wijst er op dat finance, zoals alle andere ondersteunende diensten, nog altijd een service moeten leveren aan de business. Elk jaar is er een contract tussen finance en de business over de diensten die geleverd worden en de kostprijs die daar tegenover staat. Daarbij blijft efficiëntie een aandachtspunt.
Naast leverancier van diensten aan, is finance ook een partner van de business. Bij Roularta zijn er elke week wel nieuwe producten en die kan en wil Jan Staelens vanuit finance niet allemaal tegenhouden. « Ik zal in managementmeetings dan ook wel eens tegen de conclusies van mijn mensen ingaan om een idee toch te laten doorgaan. » Ook wanneer een controller opmerkt dat de financiële kant van de zaak nog niet voor 100 procent is afgecheckt, toch moet de CFO ook in die omstandigheden af en toe het licht op groen zetten.
Ook bij USG People wil de CFO de top line stimuleren. De dubbele pet van CFO en lid van het uitvoerend comité maakt dat ze aan de ene kant wel streng moet zijn, maar aan de andere kant ook een businessverantwoordelijkheid heeft.

Indicatoren

« Er is een theorie », zo zegt Fabrice Caustur « die zegt dat je de waarde van om het even wélke business, of ze gezond is of niet, kan afleiden uit niet meer dan zes indicatoren. » Jan Staelens is akkoord, en wil er gerust een schepje bovenop doen. « Ik denk dat we die zes indicatoren wel kunnen reduceren tot drie: return, cash en risk. Risk, want ik wil geen verrassingen. En dat hangt samen met cash: ik was in België de allereerste die een systeem had om de cashpositie te voorspellen. Dat is bijzonder ingewikkeld en vergt véél energie, maar als je dat eenmaal hebt, is dat een enorm voordeel en kan je je haast niet meer voorstellen dat je het zonder zou moeten doen. » Niet dat Jan Staelens elk van die drie indicatoren elke dag gaat bespreken met zijn mensen, maar alleen al het feit dat iedereen weet dat hij er een oog op houdt, heeft al de gewenste effecten. Achter zijn bureau, op ooghoogte van al wie zijn kantoor binnenstapt, hangen drie grafiekjes – subtiel, maar duidelijk.
Dat je geen 15 of 20 indicatoren van dag tot dag kan opvolgen, is duidelijk, ook bij USG. « We kuisen met de mensen van controlling onze indicatoren regelmatig op en naargelang de situatie gaan we andere dingen nauwer opvolgen. Soms gaan we ook scherper in op enkele indicatoren. » Beide ondernemingen zien ook het belang van te roteren in de indicatoren: zodra de aandacht voor een van hen een automatisme is geworden, kan hem vervangen worden door een andere waarvoor de aandacht ondertussen al weer wat verslapt is.
Roularta Media Group, zo klinkt het bij Jan Staelens, heeft zowat iedereen in België als klant – via de tijdschriften, de huis-aan-huisbladen, de websites… – en dus ook vele niet-betalers. Die worden opgevolgd door een team van tien mensen, maar de gegevens over achterstallige betalingen zijn ook input voor de mensen in de business, niet in het minst voor de verkopers. « Het heeft een gigantisch voordeel als je dat bijna onmiddellijk bij de mensen van de business krijgt. We willen af van de verschillende zuilen die er in het verleden, en nu nog, te vaak zijn geweest tussen finance, de commerciële mensen… », klinkt het. Bovendien trekt finance bij Roularta Media Group heel bewust data en data-analyse naar zich toe, ook de niet-financiële. Die informatie – Jan Staelens geeft zélfs het voorbeeld van de maquettes van de magazines – is noodzakelijk om de financiële cijfers in de juist businesscontext te plaatsen en goed te begrijpen, maar het is ook gewoon de expertise van finance die zorgt voor goede rapporten. « Wij zijn het gewoon om met cijfers om te gaan, wij hebben de vaardigheden en competenties die nodig zijn om de cijfers te analyseren, en ‘in depth’ te rapporteren. »

Accountability

De toekomst van de finance-functie? Jan Staelens ziet een voortzetting van de huidige evolutie, waarbij finance meer business partner wordt en nauw samenwerkt met de CEO. En een tweede belangrijke evolutie zal zijn dat ICT nog veel nadrukkelijker zijn stempel zal drukken op finance. « Alles zal in de cloud belanden », voorspelt hij. Leen Geirnaerdt, ook verantwoordelijk voor de ICT bij USG People, gaat ervan uit dat de ICT-impact er niet voor zal zorgen dat alles heel erg technisch wordt, dat finance zal moeten meepraten over bits en bytes, maar dat het gaat over de dienstverlening van ICT-infrastructuur ten aanzien van finance.
« Meer empowerment, is dat ook een evolutie die jullie zien? », oppert Fabrice Caustur.
« Ik zou dat toch anders formuleren », is het antwoord van Jan Staelens, niet helemaal gelukkig met het woord empowerment. Hij geeft het voorbeeld van de manier waarop Roularta Media Group wil omgaan met nieuwe projecten, een systeem waarbij nieuwe producten of diensten door mensen worden uitgewerkt, niet als personeelslid van Roularta, maar door freelancers met een zaak waarin Roularta participeert. « De corporate structure zoals we die vandaag kennen, zou moeten verdwijnen. Je moet mensen gemotiveerd houden door hen meer te betrekken, wat bijvoorbeeld kan door hen ook aandelen te geven. Op die manier kom je tot conglomeraten, en werk je samen met mensen die op freelancerbasis werken. Dat werkt goed, merk ik, en de nieuwe generatie ziet dat ook op die manier in. »
Meer dan empowerment, zien Jan Staelens en Leen Geirnaerdt heil in het concept van accountability, wat bij USG overigens een van de vier pijlers van leiderschap is. Jan Staelens: « Accountability wil hier bijvoorbeeld ook zeggen dat vanaf de start van een budgetronde we willen zien wie er gekoppeld is aan een bepaald budget. Niet welk team, niet welke groep, maar één naam van één persoon. Ik wil weten wie ik moet aanspreken. »
« Accountability is wat vaak ontbreekt bij empowerment », voegt Leen Geirnaerdt toe.

Etant amené à collaborer avec de nombreux directeurs financiers, Fabrice Caustur, General Manager chez USG depuis un peu plus d’un an, a eu envie d’établir un portrait-robot du CFO de demain. Dans cette optique, il réalise des one to one avec différents partenaires afin de bien comprendre leurs enjeux, attentes et défis à venir, et croiser le regard du financier avec celui du prestataire. « Le CFO ne peut plus seulement s’atteler à la mesure des résultats. Avec la crise, on lui demande de produire davantage d’informations utiles pour le business et d’avoir un impact sur le chiffre d’affaire, introduit Fabrice Caustur. Dans cette optique, il doit acquérir de nouvelles compétences, qu’il s’agisse de communication, d’informatique ou de marketing, et s’entourer de nouveaux profils. C’est toute une famille de métiers qui change. La technologie joue un rôle d’accélérateur de ces évolutions, puisqu’avec Big Data, le nombre d’informations à traiter ne fait qu’augmenter ». Didier De Sorgher, CFO chez Spadel depuis six ans, est le deuxième d’une longue série à partager sa vision du métier.

Langue universelle

Tous les deux passés par les Big Four, ils en ont apprécié l’ouverture et la richesse d’expérience. « A l’époque, l’audit ou la consultance étaient perçus comme les plus « sexy ». Dans cinq ans, je pense que ce sera au tour des fonctions financières. La finance est une langue universelle, qu’on soit au Japon ou aux USA, les grands principes sont les mêmes », défend Fabrice Caustur. « On y balaye toute sorte d’entreprises, de problématiques et secteurs d’activité. En peu de temps, c’est l’occasion de toucher à beaucoup de choses avec un axe de service prononcé, le rejoint Didier De Sorgher. C’est rare de disposer d’une telle ouverture en restant dans un seul poste. C’est un excellent début de carrière en finance ».
Après différentes expériences, chez Alti International et Accenture, ce dernier rejoint Spadel en tant que Finance Manager en octobre 2005. Deux ans plus tard, à 36 ans, il prend la tête des finances. « C’est une entreprise de taille moyenne, en bonne santé financière et doté d’un centre de décision en Belgique, c’est ce qui m’a séduit. Le CEO reste l’actionnaire principal, c’est devenu assez rare. Je n’avais alors jamais été en charge du département finance d’une société cotée en bourse, j’ai eu la chance qu’on m’en donne l’opportunité et qu’on me fasse confiance ».

« Le CFO ne peut plus seulement s’atteler à la mesure des résultats. Avec la crise, on lui demande de produire davantage d’informations utiles pour le business et d’avoir un impact sur le chiffre d’affaire »

Terreau fertile

Quand il rejoint le groupe Spadel, il y a une vraie volonté de changement de la fonction finance. Et Didier De Sorgher de se remémorer : « L’époque était propice à une évolution du rôle. J’ai eu les moyens et les hommes pour opérer les changements nécessaires. C’est un luxe de pouvoir travailler dans ces conditions »! Un des axes prioritaires est la gestion de l’information. « C’est essentiel. C’est elle qui permet de piloter l’entreprise. Il faut la traiter, l’analyser et la comprendre. Si elle n’est pas intelligible, elle n’a aucune valeur. Pour prendre les bonnes décisions, un CEO a besoin d’une info pertinente et synthétique ». L’ancien CFO allant partir à la retraite, son successeur a pu bénéficier d’un coaching personnalisé. La transition s’est faite de manière intuitive. « J’ai appris énormément de choses à son contact. J’ai eu la grande chance de pouvoir me lancer dans des projets, tout en rentrant progressivement dans la fonction ».
Toute la chaîne des process a pu être repensée. Le système transactionnel, le forcasting, le budgeting, les outils BI, ont été remis à plat. Le département finance se lance en parallèle dans l’adoption d’un ERP SAP, un chantier plus que conséquent. « Quand je suis arrivé, très rapidement, le choix s’est arrêté sur SAP. En assez peu de temps, nous avons pu revoir l’organisation et ses processus. Tout a été réalisé en équipe, ce qui est très confortable. L’outil s’est intégré au budget. Il a permis un saut qualitatif important. Des analyses de rentabilité par client ou par gamme peuvent désormais se faire en temps réel, et on peut descendre dans le détail par marché ou secteur d’activité ».

Cibler la bonne information

La composition de l’équipe a évolué au fil de ces changements. Elle emploie, à ce moment là, 16 personnes dont quatre profils administratifs, trois comptables et un contrôleur. « Deux tiers des postes se consacraient au traitement de l’information et à la production de volumineux rapports comptables. L’équipe passait énormément de temps à réunir et réconcilier les données sur base de systèmes morcelés. A l’époque, les documents étaient très détaillés, ce qui n’est plus du tout courant aujourd’hui », poursuit le CFO. « Avant, un CFO devait généralement sortir des chiffres pour des managers qui voulaient se rassurer dans le détail, ligne par ligne. Consommateur de temps, cela ne permettait pas de créer de valeur ajoutée. C’est quelque chose qui a changé. Comme les autres profils de direction, le CFO doit être plus réactif et orienté business ». « Depuis dix ans, les contraintes réglementaires et les obligations de reporting, asphyxient parfois les départements finance. Le choix doit être posé de savoir quelle information est encore utile et à qui. Par définition, le directeur financier n’a plus le temps », pointe Fabrice Caustur.
Le CA n’a plus besoin de lire ces rapports fleuves. Il veut une information structurée et directement utilisable. « Il faut pour cela travailler sur les données passées, présentes et futures, en étant le plus straight to the point possible, afin d’en tirer l’essentiel. Un CEO veut voir un problème et sa solution en quelques bullet points ! Le CFO doit lui faciliter la tâche. De nombreux rapports sont faits par habitude, il y a toute une réflexion à faire sur leur pertinence. Dans une société comme la nôtre, on a facilement la main dessus et on peut rapidement changer cela ».

« L’information est essentielle. C’est elle qui permet de piloter l’entreprise. Il faut la traiter, l’analyser et la comprendre »

Empowerment et agilité

Grâce à l’ERP et à la modernisation et l’automatisation des procédures, le poids des fonctions transactionnelles a changé. La fonction d’auditeur interne a également été créée et les contrôleurs ont pu se concentrer sur la valeur ajoutée. « L’équilibre s’est complètement renversé. Les outils ne sont que des facilitateurs, ce sont les nouvelles façons de travailler qui comptent. Il faut constamment questionner ses habitudes et pouvoir se reposer sur une équipe pluridisciplinaire », souligne Didier De Sorgher. En cinq ans, la productivité a progressé de 75%. L’équipe a été réduite de 30%, tout en maintenant une charge de travail acceptable pour chacun. « Un manager doit pouvoir faire son travail dans un horaire normal. Les heures supplémentaires ne doivent pas être la norme ».
L’agilité est devenue un corolaire de toutes les fonctions finances. « C’est une qualité déterminante. Les marchés sont devenus très volatiles, tout change très vite, affirme Fabrice Caustur. Plus souples et réactives, les petites structures réussissent généralement mieux à y faire face. L’agilité permet d’être plus rapide et de s’adapter facilement aux changements de l’environnement ». « Ceux qui prennent les décisions doivent être proches du terrain, renchérit Didier De Sorgher. Etre dans une société à taille humaine permet de garder la main. L’agilité est fonction de la maturité de l’entreprise. Elle est étroitement liée aux notions d’empowerment et d’entreprenariat. Elle nécessite, en outre, un processus décisionnel assez court ».

Ambassadeurs business

L’objectif de Didier De Sorgher était de faire évoluer la fonction de Controller vers un rôle de Business Partner, partie prenante de l’équipe finance, mais complètement intégré dans le business. L’idée était de créer des relais financiers amenés à étroitement collaborer avec les différents départements, chefs de projets et principaux managers. « Il y avait quelques réticences du management au début, mais elles ont vite été balayées. Autonomes, ces business partners vont souvent sur le terrain. On leur donne le cadre nécessaire pour se former, se développer et voir ce qui se passe ailleurs. Il ne faut surtout pas les limiter à du data crunshing ». Applications, méthodes d’analyse et de reporting ont été adaptées en ce sens. « Nous avons décidé de jouer la carte de la transparence et de la confiance. Le travail d’intégration des équipes s’est fait naturellement ».
Un balanced scorecard permet de trouver la bonne information parmi des milliers de données, autorisant une vue à la fois standardisée, claire et structurée. Il contribue à changer la présentation de l’information. « On ne peut plus tout faire remonter, continue le CFO. La majorité des données n’intéresse pas 90% des collaborateurs. Le rôle des financiers est de pointer l’essentiel, ce sur quoi il faut prendre des décisions, expliquer les objectifs et jouer sur le « what if » pour mesurer les impacts business d’un nouveau projet. Le CFO ne peut plus seulement être celui qui agite le drapeau rouge. Il doit avoir une vue sur la vente, la production, la logistique… »
Hyper-analytique, le directeur financier doit mieux comprendre ce qui se passe sur le marché, comme dans les usines, et modéliser ce qu’il voit. Outre sa maîtrise du business, il lui faut développer de solides compétences interpersonnelles.
Si certains ambitionnent de devenir CEO, la filiation n’est pourtant pas automatique. « Ce n’est pas forcément un passage naturel, tout dépend des profils. Le CEO est davantage un entrepreneur, il doit être un leader et un communicateur hors pair. C’est un décideur qui doit être convaincant et mobiliser toute l’organisation derrière lui. Ce n’est pas le cas de tous les CFO », remarque Didier De Sorgher. « Dans de nombreuses sociétés, le CFO est un conseiller de luxe. C’est la caisse de résonance du CEO. Ce dernier vient souvent tester ses idées auprès de lui. C’est un tandem clé dans l’organisation », achève Fabrice Caustur.

Het doel van de gesprekken is om een overzicht te geven van wat er leeft en wat de noodzakelijke evoluties zijn om de finance-functie vandaag te laten evolueren zodat ze een antwoord kan bieden op de uitdagingen van morgen. Op bezoek bij Liesbeth Tielemans van NHV gaat het over het veranderende profiel van de CFO, over de relatie met andere domeinen in de business en de tools en kennis die finance ter beschikking stelt.

‘Als lid van het directiecomité gaat mijn verantwoordelijkheid breder dan alleen finance en de andere afdelingen waar ik verantwoordelijk voor ben. Als we daar samen zitten, dan gaat het over de algemene lijnen die we uitzetten voor de organisatie. En we moeten ook durven erkennen dat de operaties voor een organisatie als NHV het belangrijkst zijn. Dat is wat onze klanten van ons verwachten.‘ Liesbeth Tielemans, CFO bij Noordzee Helikopters Vlaanderen (NHV) relativeert aan de ene kant wel het belang van finance, al wijst ze meteen ook op de belangrijke faciliterende rol die ze heeft. Bovendien kijken de aandeelhouders bij NHV aandachtig toe op de financiële kant van de zaak.

Dat finance een centrale rol krijgt in de bedrijfsvoering is relatief recent bij NHV. Tot de komst van Liesbeth Tielemans waren er alleen boekhoudersprofielen aan de slag bij de Oostendse onderneming. Door de groei echter ontstond ook de nood om een volwaardige finance-functie uit te bouwen. ‘Het heeft ook te maken met mijn profiel’, klinkt het. ‘Ik denk ruimer dan alleen het financiële. Je moet dat natuurlijk ook afdwingen. Het is door de invulling die je zelf aan je rol geeft die maakt wat voor CFO je bent. Je moet je aanpassen aan het publiek en je boodschap doordacht brengen. Er zijn managers die vragen komen stellen, maar er zijn er ook die dat niet doen.‘

Voorbij de cijfers

De evolutie die NHV doormaakte, is er een die Fabrice Caustur, General Manager bij USG Finance, bij vele ondernemingen ziet. ‘Als je kijkt naar de kmo’s dan zie je dat de general manager tegelijk ook de CFO is en dat hij beroep doet op een (externe) boekhouder. Naarmate de organisatie groeit, ontstaat er een nood aan een echte CFO die de analyses maakt bovenop het zuivere boekhoudkundige werk’, legt hij uit. ‘Mensen zijn vaak bang van finance. Ze vinden het moeilijk te begrijpen, en daarom is het des te belangrijker dat de CFO het verhaal áchter de cijfers meegeeft.‘

Bij NHV zijn het de managers die zélf verantwoordelijk zijn voor hun budget. Liesbeth Tielemans: ‘Het zijn hún cijfers en door mensen zelf verantwoordelijkheid te geven, trek je hen mee in het verhaal. We gaan zelfs een stap verder door te stellen dat het niet altijd finance moet zijn die bijvoorbeeld de resultaten presenteert. Ook de managers zelf kunnen dat doen.‘
Goedkeurend geknik bij Fabrice Caustur: ‘Traditioneel heeft finance altijd een erg wantrouwende rol gehad, al zien we een trend om te decentraliseren. Maar uiteraard wil dat zeggen dat het aan de mensen van finance is om dat te ondersteunen. Men moet de mensen tools geven, hen inzicht verschaffen. Uiteindelijk zijn de mensen op het terrein best van al geplaatst om beslissingen te nemen, en finance kan hen daarbij helpen door hen tools te geven, cijfers toe te lichten.‘ Het heeft ook te maken met de technologische evolutie die ook finance nieuwe mogelijkheden biedt. Doordat boekhoudkundige taken voor een groot deel geautomatiseerd worden, komt er tijd vrij voor andere dingen zoals beheer, governance…

Bij NHV gaat men duidelijk mee in die trend. Liesbeth Tielemans wijst erop dat als de tools gebruiksvriendelijk zijn, de mensen uit de business zelf wel de zaken zullen oppakken. Specifiek voor NHV komt daarbij dat de business – de helikopters, piloten en onderhoudstechnici – verspreid zitten. Vanuit Oostende is er weinig anders mogelijk dan afdelingen zelf verantwoordelijkheid te geven over hun budgetten.

Breed profiel

Om in de ‘nieuwe wereld’ mee te spelen, moet het profiel van de CFO evolueren van de financieel-technische expert waar bedrijven vroeger nood aan hadden, naar een profiel dat vanuit die financiële expertise veel ruimer meedenkt met de business. ‘Vroeger zag je dat het heel vaak de mensen uit de commerciële hoek waren die doorgroeiden naar de functie van CEO, vandaag zie je ook meer en meer CFO’s die de stap zetten’, zegt Liesbeth Tielemans.

Fabrice Caustur verwijst ook naar de crisis als hefboom voor de evolutie. Voor 2008 was het de taak van de CFO om de top line te laten groeien, terwijl de financieel-economische crisis ervoor heeft gezorgd dat de CFO een ruimer terrein kreeg. ‘En daar speelt de CEO zeker een rol in’, voegt Liesbeth Tielemans toe. ‘Het is de CEO die een algemeen beeld heeft van wat nodig is, en als hij niet overtuigd is dat finance kan bijdragen aan de business, dan is er nog een héél lange weg af te leggen. Hier bij NHV ís de CEO daarvan overtuigd. Bovendien hebben we financiële aandeelhouders die oog hebben voor de business én het financiële plaatje.‘

‘Hier bij NHV loopt men duidelijk voorop’, stelt Fabrice Caustur vast. ‘Ik zie grotere structuren waar de rol van de CFO hypergecentraliseerd is, waar hij veel administratieve taken heeft, overdonderd is door de compliance-vereisten en daardoor helemaal geen tijd meer heeft om de analyses te doen die een meerwaarde kunnen zijn. Er is in de bedrijfswereld nog veel ruimte voor progressie en naar het model van NHV op te schuiven.’

Om in dergelijke realiteit zijn rol te kunnen waarmaken, heeft de CFO een brede achtergrond nodig. Liesbeth Tielemans, met veel ervaring als business controller waardoor ze altijd al heel erg in contact stond met de business, noemt zichzelf zeker géén boekhouder, al weet ze natuurlijk wel heel goed hoe de boekhouding van een onderneming er hoort uit te zien. En de kennis over bijvoorbeeld de fiscale aspecten, dat is technische kennis die een individu of een onderneming relatief makkelijk kan bekomen. ‘Het is het luik ‘soft skills’ dat superbelangrijk is geworden als je het vergelijkt met vroeger’, zegt Fabrice Caustur. ‘Wanneer je iemand in dienst neemt, kan je vrij makkelijk de technische vaardigheden gaan testen, maar om goed een rol in finance te kunnen opnemen, moeten mensen ook beschikken over soft skills, moeten ze passen in de waarden van een onderneming.‘

‘Ik heb een theorie’, vervolgt de man van USG Finance. ‘De jongeren van generatie Y zullen méér aangetrokken worden door finance dan de jongeren die hen voorgegaan zijn. Zij zijn aangetrokken door reizen, door internationale mobiliteit, en finance is bij uitstek iets dat internationaal is, omdat het gaat om een universele taal die grotendeels losstaat van lokale culturen. Daarom zullen méér jongeren geïnteresseerd zijn in een loopbaan in finance, ook jongeren die goed en vlot communiceren. Het ziet er rooskleurig uit voor de komende 20 jaar…‘

Challengen, niet afschieten

Als het gaat over het ‘juiste’ profiel van de CFO, dan wijst Liesbeth Tielemans op het belang van complementariteit. CFO en CEO moeten elkaar aanvullen. ‘Hier hebben we een CEO die de sector door en door kent, al is hij zelf geen piloot. En ook van finance weet hij veel – vergeet niet dat hij zelf jarenlang de gesprekken met de banken heeft gevoerd. Maar in de manier van rapporteren, in de analyses kan ik nog voor toegevoegde waarde zorgen. Als hij niet gelooft dat ik effectief bijdraag aan het succes van de onderneming, dan werkt het natuurlijk niet.‘

De CFO die de boekhouding overstijgt en een strategische partner is die meerwaarde biedt voor de business: dat is de richting die we moeten uitgaan, zo zijn beiden het eens. ‘De strategie begint vanuit de markt, vanuit het commerciële. Daar denk ik in mee‘, legt Liesbeth Tielemans uit. ‘Maar vanuit finance zijn we óók een challenger van allerlei plannen.‘ En op die manier heeft finance twee elkaar aanvullende rollen te spelen in de onderneming: niet alleen denkt de CFO mee met de business over wat de volgende stappen kunnen zijn, als CFO zal Liesbeth Tielemans ook geregeld een rem zijn op de plannen en ideeën van anderen. ‘Dit is een zéér ondernemend bedrijf. Als je kijkt naar het management, dan zie je dat dat mensen zijn die de risico’s niet schuwen. Op dat moment is de traditionele rol van de CFO om voorzichtiger te zijn. Het blijft een evenwichtsoefening: je moet challengen, maar ook niet alles gaan afschieten.‘

Dat heeft niet zozeer te maken met de zeer dynamische sector waarin NHV actief is, dan wel met de mensen in de onderneming – niet in het minst de oprichter/CEO. ‘Blueway is wat dit betreft toch anders‘, vervolgt ze. ‘In onze sector kan je ofwel op zeker spelen, ofwel – zoals meer onze stijl is – helikopters bestellen zonder dat je honderd procent zekerheid hebt over het rendement, al is er natuurlijk steeds de waarde van de toestellen zelf. Nu, ondertussen weet ik ook hoe de markt in elkaar zit, en de vraag naar helikopters is groter dan het wereldwijde aanbod. Er worden elk jaar maar een aantal helikopters gebouwd.‘

Net zoals zij zelf ook een challenger-pet heeft, zo heeft ook de business controller binnen NHV de opdracht op vraagtekens te zetten. Een mooi voorbeeld komt uit de maintenance-afdeling van NHV, waar een nauwe samenwerking is ontstaan tussen finance en de persoon die verantwoordelijk is voor het onderhoud en de voorraad aan wisselstukken. ‘Onze business controler werkt heel nauw samen met zijn collega uit maintenance die analyses maakt over het helikopteronderhoud. Die bekijkt hoeveel stock hij nodig heeft per helikopter, en zal daar nadien de kost van berekenen. Dat wordt gechallenged door de business controller.‘
Een kritische succesfactor in zo’n samenwerking, is de gemeenschappelijke taal. Terwijl de ene zijn gegevens uit het ERP-systeem haalt, krijgt de andere data aangereikt vanuit finance en lijkt het of ze over heel andere dingen bezig zijn. Liesbeth Tielemans: ‘Je moet proberen om die twee realiteiten in een rapport te vatten zodanig dat het voor alle partijen te begrijpen is. Alles start met aan elkaar uit te leggen hoe je te werk gaat, waar je informatie vandaan komt.‘

‘Door op een dergelijke manier samen te werken‘, prijst Fabrice Caustur de manier van werken bij NHV, ‘kom je tot goede beslissingen. Je kan beter aankopen, efficiënter werken en goedkoper aanbesteden.‘ Hij neemt er het concept van ‘agility’ bij. ‘Ik gebruik daarvoor wel eens de gekende metafoor van het verkeer, een beeld dat ik haal bij Jeremy Hope in zijn boek ‘Beyond Budgeting’. Als je de performantie van de verkeersstromen wil verbeteren, dan heb je twee mogelijkheden. Een eerste is om de kruispunten te voorzien van verkeerslichten. Dat is een centralistisch systeem waarbij men zich baseert op historische data en assumpties over de toekomst. Het is héél makkelijk, maar of het ook efficiënt is…? De tweede mogelijkheid is om rondpunten te bouwen. Dat is uiteindelijk efficiënter, met name omdat mensen de mogelijkheid hebben om zelf te beslissen wat ze doen in functie van de concrete omstandigheden op dat moment.‘

Maar, zo luidt de waarschuwing, een dergelijk systeem kan alleen werken als mensen de juiste waarden hanteren. Als iedereen op het rondpunt aankomt en de eerste wil zijn, dan loopt het verkeerd, illustreert hij. Zo ook is de evolutie van finance. Finance moet mensen zelf de beslissingen laten nemen, omdat de mensen zelf beter geplaatst zijn om in te schatten wat ze moeten doen in functie van de heel concrete situatie waar ze zich op dat moment in bevinden.

Toch, zo merkt Liesbeth Tielemans op, zijn er steeds mensen die liever niet zelf beslissen, maar graag afwachten wat het verkeerslicht hen opdraagt. ‘We willen een ‘rondepuntenbedrijf’ zijn‘, vervolgt ze in dezelfde beeldspraak, ‘maar het is niet altijd mogelijk. Ik ben overtuigd van het model, maar niet iedereen weet hoe met die verantwoordelijkheid om te gaan. Misschien moet het kader duidelijker worden, moeten we meer duidelijkheid scheppen over de rol van managers.‘

Samen knopen doorhakken

Bij NHV wordt er van managers, die de leiding hebben over een afdeling, verwacht dat ze zelf beslissingen nemen. Ook bij de afdelingen die onder de hoede van Liesbeth Tielemans staan, is dat het geval. De managers die ze heeft aangetrokken, zijn dan gekozen op basis van het profiel dat daarvoor nodig is, en worden daar ook in begeleid.

Maar Business Managers zelf hun budget laten beheren komt bij NHV niet neer op een afschuiven van de financiële verantwoordelijkheid. ‘We verwachten van de mensen dat ze met duidelijke argumenten komen, en we zullen hen challengen op wat ze ons zeggen. Maar, door het proces van argumenteren, in vraag stellen en verdedigen kom je tot een echte groepsbeslissing. Door de interactie tussen verschillende afdelingen en medewerkers, kom je tot een collectieve beslissing die – dat is althans de bedoeling – een goed evenwicht in zich draagt.‘

Liesbeth Tielemans vat het samen in een mooie boutade: ‘Finance mag op de laatste pagina komen te staan, maar die pagina moet er wel zijn.‘ Anders gezegd: medewerkers doorheen de organisatie moeten zien dat het nut heeft om finance te betrekken, moeten de toegevoegde waarde zien. Zoals Fabrice Caustur het zegt: ‘Finance moet sexy zijn. Als mensen uit de business niet graag met je samenwerken, dan zullen ze het ook niet doen, en dan vervallen we terug in de oude wereld. Daarom is het nodig dat finance andere profielen aantrekt, mensen met wie men graag van gedachten wisselt.‘

Tekst & Foto’s: Timothy Vermeir

Depuis plus de vingt ans au sein du même groupe, Henri Thonnart a accompagné NRB dans la mue entamée il y a cinq ans et la diversification de ses activités. Les efforts ont porté leurs fruits puisque le chiffre d’affaire a progressé de 8% en 2012. « J’ai eu la chance de faire toute ma carrière au sein du même groupe. On m’a fait confiance et j’ai pu y escalader les étages progressivement. J’ai beaucoup appris sur le tas et au contact de mes collaborateurs. J’ai eu l’opportunité de pouvoir toucher à différents métiers. Je ne me suis, jusqu’à présent jamais ennuyé. Le marché de l’IT nous pousse tous à évoluer en permanence », partage-t-il.
L’histoire du fournisseur de services informatiques remonte à 1987. Fondé à Herstal, Network Research Belgium est d’abord le département IT et le centre de données d’Ethias. Le groupe, aujourd’hui présent dans les trois régions, emploie 1200 collaborateurs et se compose de cinq entités distinctes: NRB, Xperthis, orienté sur les services aux hôpitaux, Adehis, Cevi et Logins, spécialisés dans le secteur public local. Chacune de ses filiales s’organise autour d’un focus sectoriel particulier. Infrastructure, cloud computing ou business applications se sont ajoutés au fil du temps.
Au début de l’année 2012, c’est Ulrich Penzkofer, ancien patron de Siemens Belgique, qui est choisi pour succéder au fondateur du groupe, Guy Uerlings, ouvrant ainsi une nouvelle ère dans l’histoire du groupe. Son chiffre d’affaire était de 197 millions d’euros en 2012, ce qui lui permet de se positionner dans le top trois des acteurs de l’ICT belge.

Débuts comptables

Après un graduat en comptabilité et fiscalité, Henri Thonnart débute sa carrière chez Ethias en 1989. Il y est gestionnaire des filiales durant six ans, avant d’accepter le poste de Responsable financier chez NRB. « Ethias était une très bonne première expérience de travail. L’entreprise était très bien organisée, cela m’a marqué. J’y ai découvert un métier et le secteur de l’IT. J’ai gardé les processus les plus robustes dans un coin de ma tête, notamment en matière de gouvernance, pour les réutiliser plus tard dans un autre contexte. Je m’en suis inspiré par la suite. J’y ai également appris à être proche du client ».
Quand il rejoint NRB en janvier 96, l’entreprise passe alors de 100 à 600 collaborateurs. Il contribue alors à assurer la base financière. « Il a fallu remettre de la structure et créer différents types de processus. Nous avons notamment opté pour un outil SAP commun, se rappelle-t-il. Chacun avait aussi son propre système de time sheets sans aucune intégration globale. Il fallait convaincre tout le monde d’adopter un nouveau système harmonisé. Comme dans tout projet, rares sont ceux qui ont envie de changer. A mes débuts, la première couche de services devait être solidifiée avant de passer à des tâches plus stratégiques ».
Depuis 2008, grâce à une politique de rachats volontariste, NRB s’est diversifié géographiquement, comme dans ses activités. En parallèle, après 14 ans dans la boite, Henri Thonnart prend le rôle de Directeur financier. « Le groupe avait alors atteint une certaine taille et souhaitait renforcer sa base de clients en allant dans d’autres régions. Il s’est également réorganisé de manière fonctionnelle. Nous avons racheté une première société en 2009. En trois ans, le visage du groupe a bien changé. J’avais, à ce moment là, peu de compétences en acquisition de société, je me suis formé moi-même. Je lis beaucoup la presse financière, je pense que cela m’a bien aidé ».
Une bonne illustration de cette politique est le rachat de 51% des parts d’Adinfo en 2010 pour un montant de 25 millions d’euros. Grâce à cette opération, NRB est devenu le numéro 1 de l’informatique dans le secteur public belge. En intégrant la filiale de Dexia, toute une série de communes, CPAS, provinces et hôpitaux sont tombés dans son escarcelle.

« Les décisions ne peuvent pas seulement venir du haut. Il faut souvent trouver des compromis entre la vision groupe et les réalités du terrain. »

Plusieurs casquettes

NRB suivant une politique de croissance par acquisition, Henri Thonnart met un point d’honneur à suivre de près l’évolution de chaque société. Il reste administrateur et siège au conseil d’administration de ces sociétés dans la plupart des cas. Depuis 2010, il cumule les mandats chez Cevi, Adinfo, Adehis, xperthis, afelio ou encore stesud. NRB est la faîtière du groupe, il est plus qu’important d’aligner les priorités de chacune des entités. Les différents CFO sont ainsi fréquemment amenés à se rencontrer, lors des conseils d’administration, mais pas seulement.
Et Henri Thonnart de commenter: « j’ai eu l’occasion d’acheter différentes sociétés pour le groupe. Je monte à chaque fois le business plan et je veux suivre ce qui est fait. Je reste concerné par la société et surveille son évolution, tout en laissant le champ libre au management. Bien sûr, l’équilibre doit toujours être trouvé entre la stratégie globale et l’autonomie de chacun. Les décisions ne peuvent pas seulement venir du haut. Il faut souvent trouver des compromis entre la vision groupe et les réalités du terrain. La position d’administrateur me permet de donner des orientations stratégiques, tout en suivant de près l’actualité de la société. Je reste en retrait, mais disponible. Le tout est de mettre le curseur au bon endroit ».
Force de proposition, il siège aussi au Comité de direction du groupe. « Je pourrais difficilement envisager mon rôle sans cet aspect-là. Pour moi, la figure du directeur financier est là pour amener un double regard et une connaissance fine du business. Le CFO n’est plus seulement un homme de chiffre. Il doit être spécialiste de ses matières pour ne pas se faire bousculer par les administrateurs, mais aussi avoir une bonne vision globale. C’est toujours le gardien de la valeur de l’entreprise ».

Terrains communs

Responsable d’une équipe de 20 personnes pour la partie NRB, l’aspect coaching de sa fonction prend beaucoup de temps au CFO. Outre le pilotage global des filiales, de manière classique, on retrouve dans l’équipe des comptables, des contrôleurs de gestion, un juriste, des analystes et des contrôleurs internes, mais aussi des informaticiens, puisque l’IT est gérée depuis le département financier. Les achats, également sous la supervision d’Henri Thonnart, font aujourd’hui partie d’un département séparé, même si cette fonction pourrait, à l’avenir, être transversale et commune aux différentes entités.
« J’essaye de voir chaque personne au moins une fois par semaine en tête à tête. Mes collaborateurs me sont très précieux, ils apportent tous leur pierre à l’édifice. J’ai la chance de travailler avec une équipe stable et très autonome. En tant que consultants, nos ressources, ce sont les travailleurs. Les motiver et leur donner des perspectives de carrière intéressantes est un challenge de tous les instants, notamment dans un secteur aussi compétitif que le nôtre ».
Dans un type d’organisation éclatée comme chez NRB, le volet humain du rôle est d’autant plus important. « Dans un groupe comme le nôtre, il faut sans cesse convaincre et trouver des consensus afin de sauvegarder l’intérêt industriel de l’entreprise, concède-t-il. Une entreprise, c’est avant tout des décisions collégiales que tout le monde doit défendre. L’esprit d’équipe est indispensable et chacun doit pouvoir trouver sa place. Les aspects techniques du métier de CFO sont finalement assez faciles à maîtriser car ce sont des éléments carrés et prévisibles. L’encadrement des équipes est plus challengeant, mais aussi plus enrichissant ».
Grâce à un ERP, la taille de l’équipe finance n’a pas changé avec les années, malgré la croissance du groupe. La plateforme pousse le management à tenir ses objectifs et permet des comptes de résultats mensuels plus précis.« Nos outils nous aident à absorber cette croissance. Toutes les tâches de réencodage n’existent plus. Tout est automatisé, ce qui libère les équipes, qui peuvent se consacrer à des activités à plus grande valeur ajoutée. Le gain de productivité est de taille. Un département financier aujourd’hui, c’est beaucoup d’universitaires pour analyser les données et quelques comptables, il y a vingt ans, c’était l’inverse. La nature des métiers change ».

« Un département financier aujourd’hui, c’est beaucoup d’universitaires pour analyser les données et quelques comptables, il y a vingt ans, c’était l’inverse. La nature des métiers change ».

Harmonisation accrue

Un des gros chantiers actuels pour l’équipe d’Henri Thonnart est de déployer le même référentiel analytique, ainsi qu’un plan comptable commun. Une fois encore, il a fallu être diplomate et à l’écoute de chacun. « Les plus petites antennes avaient leurs propres manières de fonctionner et ne voyaient pas forcément l’intérêt d’en changer. L’idée n’est surtout pas que ce soit la société mère qui impose. Il faut convaincre l’ensemble des acteurs de manière délicate et rester disponible ».
Deux sociétés vont déjà être alignées pour le 31 décembre 2013. Les autres, ce sera pour décembre de l’année prochaine. « Il ne faut pas sous-estimer le volet change management dans ce type de projet. Certaines personnes ont travaillé 20 ans avec le même outil, c’est un gros changement qu’il faut encadrer, notamment par des formations. Ce sont d’autres habitudes à adopter. La manière de travaille change et certains ne s’y retrouvent pas. Il y aura moins d’encodage et plus de réflexion. L’interprétation des données sera également différente, certains peuvent être perdus. On ne se rend pas toujours compte de la perte de repère occasionnée. Je l’avais déjà constaté à plusieurs reprises, il y a toujours une certaine forme de résistance au changement ».

Palette extensible

Traditionnellement, un CFO est amené à établir le budget, réaliser les comptes annuels, gérer les contrats clients, surveiller les achats, encadrer les dossiers M&A, mais aussi motiver ses troupes et recruter de nouveaux talents. « Je recrute souvent des profils qui viennent des Big Four. Généralement flexibles et polyvalents, ils ont connus toute sorte de contextes de travail. Ils ont un côté commercial très développé, y compris en interne. Je m’efforce de garder une certaine diversité des parcours, comme dans le sport, c’est la complémentarité qui fait que la collaboration fonctionne bien. La pyramide des âges est aussi un des éléments à considérer. C’est un équilibre à trouver en permanence », confie Henri Thonnart.
Pour assumer ses responsabilités à géométrie variable, tout CFO doit quitter son bureau et collaborer étroitement avec les autres directeurs, tout en gérant les relations avec l’externe, qu’il s’agisse de relations avec les clients, les actionnaires ou les partenaires bancaires. « Dans notre secteur, un directeur financier doit bien connaître le métier de ses clients et constamment se tenir au courant. Il ne peut pas être déconnecté du terrain et des réalités. Un CFO qui ne voit jamais de clients ne peut pas jouer son rôle. Il reste, bien sûr, le gardien du cadre financier. Pour moi, il doit avoir la moitié de son cerveau dédié aux chiffres et à la rentabilité, et l’autre qui réfléchit à la stratégie et aux perspectives. En prenant trop de risques, on déplace le poids de l’un à l’autre. Chacun doit trouver son propre équilibre ».

Tandem stratégique

Pour défendre l’image de son entreprise, Henri Thonnart travaille de concert avec son CEO.
« Nos bureaux sont physiquement proches l’un de l’autre. Il m’arrive très souvent de traverser le couloir pour lui poser une question et lui fait de même. Il m’emmène souvent à différentes réunions hors de l’entreprise. Nous travaillons en binôme ». Une fois par mois, ils se rencontrent en tête à tête de manière officielle afin de parcourir l’ensemble des sujets financiers. « Chaque mois nous voyons également en tandem les directeurs des verticaux, ainsi que leurs contrôleurs de gestion. Les opportunités de vente et d’engagement y sont discutées. En tant que CFO, je suis amené à participer à de nombreuses réunions stratégiques, cela fait partie du job ».
Ces réunions s’ajoutent au comité de direction tous les 15 jours, ainsi qu’au comité de management qui réunit 12 directeurs. « Cela permet de passer l’ensemble du business au crible. Bien sûr, tout ce qui est transversal prend du temps. On peut ne pas être d’accord sur tout, c’est même souhaitable. Il faut toujours se rappeler qu’on discute sur le contenu, pas sur les personnes, c’est quelque chose que j’ai appris au fil du temps ».

Diplômé de l’UCL en économie appliquée en 1998, Eric Pulinx a progressivement acquis une solide expérience des services financiers et du marché belge. Passionné par ce secteur en pleine mutation, il débute comme consultant chez KPMG et a la possibilité de travailler avec différentes banques de la place. « On est tous confrontés avec les mêmes sujets. Le secteur est dédié à évoluer. Depuis la crise, la gestion des coûts et l’amélioration des résultats font encore débat, partage-t-il. Il nous faut absolument remotiver nos collaborateurs et leur redonner une fierté. Tout le monde fait la même chose partout, il y a des économies d’échelle à faire et des idées à partager. On réfléchit à plusieurs, c’est passionnant ».
C’est dans cette optique qu’il participe à différents groupes de travail au sein de la Fédération belge du secteur financier, notamment sur la liquidité et la simulation de crise. Depuis avril 2012, il contribue également aux réunions du conseil d’administration. « Aujourd’hui, on manque d’enthousiasme dans le monde bancaire. Pourtant, il y a beaucoup d’énergie déployée pour redorer notre blason. La pression est importante. Il faut adopter une vision sur le long terme et voir le bout du tunnel. Les employés ont besoin de leaders éclairés qui parviennent à les inspirer. C’est fondamental pour les équipes. Chaque personne possède son rôle à jouer, c’est un message que j’essaye de faire passer au quotidien ».

Plongée dans l’audit

Eric Pulinx commence sa carrière comme junior chez KPMG. « Débuter dans l’audit est un excellent démarrage. C’est un tremplin qui permet de toucher à différents types d’entreprises et d’organisations. C’est une expérience très riche et qui offre une belle vue d’ensemble du marché, confie-t-il.On y acquière une solide connaissance de best practices approuvées par le terrain. L’audit pousse le leadership, inculque une rigueur, un professionnalisme et un souci du détail marqué, des éléments clés dans la carrière d’un directeur financier. Selon les projets, on change constamment d’équipe. On doit tout le temps s’adapter à d’autres rythmes et manières de travailler. Seul, un CFO ne sait rien faire. Son premier rôle est de transcender ses équipes et les faire monter en compétence pour qu’elles soient toujours plus efficaces. Il touche notamment à des projets de certification de comptes, d’analyses de risques, d’examen de systèmes de contrôles internes et de conseils en stratégie et en organisation ».
En parallèle à ses différentes missions, il complète sa formation en instruments financiers à l’IFCA en cours du soir, puis passe une License en révisorat et expertise comptable à la Haute Ecole Francisco Ferrer. En 2007, il obtient l’examen officiel de réviseur d’entreprise auprès de l’Institut des Réviseurs d’entreprise. « C’est presque un sacerdoce. Durant trois ans, il y a un examen chaque année. Il faut être passionné et avoir une fibre pour le job pour tenir le coup, l’exercice peut se révéler assez lourd. Quand on commence dans un Big Four, on sait généralement après deux ans si on va y rester. L’expérience m’a séduit ».

« Relever mes manches, foncer et me salir les mains en regardant le moteur est ce qui me passionne »

Vocation de banquier

Il grimpe progressivement les échelons et devient Senior Manager et commissaire aux comptes pour plusieurs établissements de crédit, sociétés financières et commerciales. « Sur les 104 banques que compte la Belgique, j’en ai fait d’un tiers ! Mon dossier le plus important était Fortis, notamment dans les domaines du Merchant Bank ».
Apres cette décennie dans l’audit, Eric Pulinx passe ensuite quatre ans au sein de la banque postale bpost. « J’ai beaucoup apprécié mon expérience chez KMPG, mais je suis un vrai banquier de nature. D’ailleurs, dans ma famille, on est trois à avoir choisi ce métier. J’ai toujours voulu rejoindre l’univers de la banque. Bpost banque m’a proposé un vrai défi, se rappelle-t-il. La banque postale voulait mettre en place un plan de renouvellement très ambitieux. Elle souhaitait, pour cela, rendre son comité de direction plus fort. Relever mes manches, foncer et mettre les mains dans le moteur est ce qui me passionne ».
Il cumule les fonctions de Chief Financial Officer et Chief Risk Officer. Il est également un des piliers du Comité exécutif. « Combiner les deux rôles est particulièrement intéressant, même si, bien sûr, ce n’est pas toujours possible et souhaitable. Disposer d’une double casquette permet de gagner beaucoup de temps ».
Eric Pulinx a notamment l’opportunité de mettre sur pied toute une équipe en gestion des risques et instaure un esprit d’équipe au sein du département finance. « Dans un contexte post-crise et de réglementation accrue, c’était passionnant. Il y avait dans la banque un sentiment d’appartenance fort et un turnover très faible, cela a été très agréable de travailler dans ce contexte. Bien sûr, comme dans toute entreprise, il y a une certaine résistance au changement, mais il faut accompagner les équipes et les rassurer, tout en les aidant à sortir de leur zone de confort. Les projets n’y sont pas du tout poussiéreux, contrairement à ce certains pourraient croire. Je suis parti en laissant une équipe autonome, c’est une grande source de satisfaction ».

Nouveau paradigme

Quittant la banque belgo-belge, il prend la direction du volet bancaire du groupe BNY Mellon à la rentrée. Notamment choisi pour son expertise en tant que réviseur d’entreprise, il coordonne à présent six succursales et une filiale depuis Bruxelles : Francfort, Londres, Paris, Amsterdam, Luxembourg et Dublin. « Cela implique une certaine mobilité, mais surtout beaucoup de téléconférences et de réunions virtuelles. Depuis 2007, les déplacements à l’étranger ont été réduits. Je ressens un esprit de corps au sein du groupe, se réjouit-il. C’est une dimension qu’on ne ressent pas toujours dans un tel groupe international. C’est une vraie fourmilière. Le contexte de travail y est très excitant. Mon rôle est avant tout de supporter la banque dans son adaptation au nouveau paradigme actuel. On ne travaille plus comme avant la crise. Le modèle a complètement changé. Une transition fondamentale est en train de s’opérer ».
International par essence, le département financier de la banque est éclaté en plusieurs localisations. Les collaborateurs d’Eric Pulinx se trouvent aux quatre coins de l’Europe. Son rôle de chef d’équipe occupe donc une bonne partie de son temps. « Je conçois mon rôle de CFO comme celui de coach qui insuffle une vision et montre la direction, affirme-t-il. Expert dans son domaine, un directeur financier est aussi là pour soutenir les autres fonctions. Pour supporter les équipes à distance, il faut constamment et maintenir le contact en ne se focalisant pas seulement sur le global ».
Pour partager leurs expériences et autres difficultés, les CFOs du groupe se rencontrent tous les trimestres. « C’est important de se voir aussi en face à face. Etre tous ensemble permet de s’assurer que l’information circule et que la fourmilière fonctionne bien ».

« Je conçois mon rôle de CFO comme celui de coach qui insuffle une vision et qui montre la direction. Expert dans son domaine, un directeur financier est aussi là pour soutenir les autres fonctions »

Garder le cap

Renfort de son CEO, Eric Pulinx est amené à travailler étroitement avec lui. « J’essaye de ne pas avoir que la finance en tête, mais d’adopter une vision d’ensemble afin de faciliter la dynamique de groupe, commente-t-il. Chacun des membres de la direction doit pouvoir sortir du cadre strict de sa fonction, amener sa vision et aider à la prise de décision commune. Au CEO de piloter l’ensemble et de s’assurer que tout choix est équilibré et proportionné ».
Chahuté depuis 2007, le secteur bancaire a besoin de directeurs financiers à poigne. « On est tous à bord du même bateau, il faut parvenir à garder le cap et considérer l’ensemble des partie prenantes: actionnaires, investisseurs, mais aussi membres du personnel ». L’étendue des responsabilités des CFO’s du secteur progresse d’année en année. « En dehors de leurs missions classiques, ils doivent gérer de plus en plus d’aspects prudentiels et donc développer de nouvelles compétences. Avec Bâle III ou CRD4, les matières deviennent très techniques. Dans la banque, le CFO comptable seul dans son bureau n’existe plus, et ce depuis longtemps. De par le gigantisme des organisations, la complexité des environnements, la technicité de la régulation et l’importance des montants, son rôle a toujours été plus stratégique. Il est à la fois devenu un leader, un excellent manager et un fin communicateur », achève Eric Pulinx.

Si ce n’est une courte parenthèse dans l’audit, Jean-Baptise Forissier a effectué toute sa carrière auprès du géant culturel. Il voyage dans toute la France et s’expatrie ensuite en Grèce. Depuis ses débuts dans l’audit, le monde de la finance a bien changé. Son rôle à la Fnac s’est étoffé et son périmètre de responsabilité s’est étendu. « Il y a quelques années, j’étais davantage focalisé sur l’aspect technique du métier. L’aspect soft, change management et encadrement a pris plus d’ampleur. Je pense que cela va de pair avec l’évolution du métier. Le CFO n’est plus seulement le gardien du temple, il devient un homme orchestre, à la limite de la schizophrénie. On lui demande d’être plus impliqué dans le business. L’opérationnel est devenu tout aussi important que la trésorerie ou la comptabilité. Le challenge est à présent de réussir à faire le tri et hiérarchiser ses priorités ».
En Belgique depuis trois ans, il gère aussi le département financier de la filiale suisse depuis mars 2013 dans une logique de concentration des activités. Une de ses missions est d’accompagner le groupe dans sa phase de transformation. « Le contexte est particulier, soutient-il. On parle beaucoup de nous en ce moment puisque nous avons récemment fait notre entrée en bourse. L’activité restant assez difficile, nous cherchons à pousser l’efficacité de nos structures et améliorer ce qui peut l’être ».

Débuts français

Après des études de commerce avec une spécialisation en finance à l’Institut Commercial de Nancy, Jean-Baptiste Forissier démarre sa vie professionnelle en étant auditeur chez PwC dès 1991.
« J’ai un parcours assez classique pour un CFO. Quand j’étais étudiant, mon idée était de rentrer dans la vie active rapidement. Choisir une école de commerce me donnait une bonne ouverture. La fonction finance m’attirait déjà à ce moment là, se remémore-t-il. Je la voyais au cœur de l’entreprise. Démarrer par un des big four est un très bon début de carrière, c’est une sorte de 3ème cycle qui prolonge les études. En variant les projets, on continue à apprendre et on a l’occasion de préciser ses intérêts ». Après trois ans, le moment est venu de passer manager. « J’avais alors le besoin d’être impliqué dans l’opérationnel. Il me fallait changer de contexte ».
C’est le début de son parcours à la Fnac. Il rejoint le siège à Paris et prend la fonction d’auditeur interne. Après encore trois ans passés à voyager à travers toute la France, mais aussi à l’étranger, en Allemagne ou au Portugal, Jean-Baptise Forissier ressent l’envie de quitter le siège pour rejoindre le terrain. Il endosse alors la fonction de Responsable du contrôle de gestion pour le magasin de Bordeaux. Après cinq ans, il supervise toute la région île de France. Ensuite, l’envie de voyager se manifeste. « Mon souhait, toujours en restant dans la filière finance, était d’avoir une expérience à l’international ».

«Développer un projet dans un environnement culturel différent apporte énormément, y compris au niveau personnel»

Aventure grecque

Entre 2005 et 2009, il a ainsi l’opportunité de participer à l’implantation de la Fnac en Grèce et prend la casquette de directeur financier. Le challenge est de taille, mais se révèle passionnant. Il lui faut recruter son équipe, mettre en place les procédures et démarrer l’activité de zéro.
« Le contexte était très différent de tout ce que j’avais pu connaître avant. Nous sommes partis d’une page blanche. C’est l’expérience la plus marquante de ma carrière. Elle m’a appris énormément de choses utiles pour la suite, explique-t-il. Malgré l’appui du groupe, sur place, nous n’étions qu’une petite équipe. Humainement, cela a été très riche, même si cinq ans après, l’enseigne a quitté la Grèce du fait de la crise. Développer un projet dans un environnement culturel différent apporte énormément, y compris au niveau personnel. On arrive souvent avec beaucoup de certitudes à l’étranger or on a généralement plus à apprendre qu’à donner ».
Avec l’appui d’un partenaire local, le premier magasin ouvre à Athènes fin 2005. Avec une équipe réduite, les expatriés doivent choisir l’ensemble du personnel. »Nous étions à quatre dans un bureau vide ! Le timing était très réduit. Nous sommes arrivés en avril et l’ouverture était prévue à la fin du mois de novembre. C’était assez stressant, mais aussi très stimulant. Le recrutement a été un des challenges clés. Nous n’avions pas de repères, nous ne connaissions pas les écoles et le niveau de formation… Globalement on s’en est bien sorti. On a réussi à engager les bonnes personnes et notre partenaire grec nous a mis le pied à l’étrier sur certains sujets. Nous étions une petite structure, c’est aussi ce qui m’a plus. Cela permet une certaine proximité avec les gens. Au fil du temps, nous avons grandit pour atteindre 200 personnes et trois magasins ».

Retour en Belgique

Une fois le département financier de la Fnac grecque lancé, en octobre 2009, il accepte de prendre la tête des finances à Bruxelles. Avec 8 magasins (puis 9 en 2010 et l’ouverture du magasin de Toison d’Or), répartis sur tout le territoire, le défi est tout autre. « Le contexte de travail était très différent. La Belgique est la plus ancienne filiale du groupe hors de France. Elle a récemment fêté ses 30 ans. Les problématiques n’étaient pas du tout les mêmes. Ici, il fallait plutôt faire progresser l’organisation, challenger les processus et convaincre les collaborateurs de travailler autrement. Je suis passé d’une structure courte avec des profils polyvalents et des équipes très motivées, à une structure bien établie, avec plus de routine. Mon rôle a été très différent. Je suis content d’avoir enchaîné les expériences dans cet ordre là. Avoir voyagé permet plus de recul. Il ne faut jamais arriver en terrain conquis à l’étranger, c’est quelque chose que j’ai appris en Grèce ».
En mars 2013, il prend aussi la direction financière de la filiale suisse et se rend fréquemment sur place. Il gère ainsi une vingtaine de collaborateurs belges et une dizaine de suisses, dont environ la moitié a un profil de manager. « La structure suisse est assez similaire à celle de la Belgique. Sous ma responsabilité, j’ai un responsable comptable et un responsable contrôle de gestion qui m’épaule dans chaque pays. Ce sont des entités à taille humaine où on reste en prise avec l’opérationnel de manière directe et immédiate, c’est ce qui me plait ».
Sur une base quotidienne, ce qui lui prend le plus de temps, c’est le coaching de ses collaborateurs. Jean-Baptiste Forissier commente : « l’animation des équipes est un de mes rôles centraux, en particulier dans un contexte de réorganisation permanente. Pour soutenir les changements qui s’opèrent, qui sont assez lourds et peuvent être mal vécus, il faut réussir à embarquer tous les collaborateurs afin de moderniser nos processus. Je dois consacrer beaucoup de temps pour trouver des solutions, accompagner les gens et les faire monter en responsabilité dans leur périmètre. Dans cette optique, mon équipe doit s’appuyer de plus en plus sur les équipes en magasin pour tout ce qui a trait au contrôle de gestion et la vérification des procédures. Chaque directeur et manager en magasin doit prendre sa part. Nous avons tout un travail de pédagogie à effectuer pour embarquer le personnel de terrain sur des sujets qui ne sont pas sa tasse de thé  tel que l’amélioration du contrôle interne ».

« Je suis passé d’une structure courte avec des profils polyvalents et des équipes très motivées, à une structure bien établie, avec plus de routine »

Vigilance et créativité

Décidé depuis la France, le lancement en bourse du groupe Fnac a été réalisé en juin dernier. La Fnac vole désormais de ses propres ailes. « Le début du parcours boursier a été un peu difficile. L’action a baissé dès les premiers jours pour remonter depuis régulièrement depuis début juillet. Je pense qu’il faut le temps que la Fnac prouve sa capacité à se renouveler et être durablement rentable. C’est une étape importante dans l’histoire de la Fnac ».
L’impact pour les filiales belge et suisse, à 100% détenue par la France, est conséquent en matière de production d’informations, notamment dans le cadre de la publication de rapports semestriels, même si la plus grande partie de la communication financière se fait par la France.
« Ce n’est pas une révolution pour nous, même si être côté en bourse renforce nos obligations de reporting et surtout nous pousse à trouver les leviers pour améliorer fortement et durablement notre rentabilité. Nous serons jugés et sanctionnés directement par le marché, déclare Jean-Baptiste Forissier. Avec moins de collaborateurs, nous devons être meilleurs et plus rigoureux. Ce n’est pas impossible, mais cela demande beaucoup d’énergie et de remise en cause. En Belgique, la taille de mon équipe est deux fois moins importante que lorsque je suis arrivé. La tendance est à la concentration et à la rationalisation, c’est la raison pour laquelle je m’occupe désormais de deux pays. C’est un exercice intéressant, car il oblige chacun à réfléchir sur sa manière de fonctionner et de déléguer. Il faut évacuer l’inutile et se concentrer sur l’essentiel ».
Etant à la tête du département financier d’une filiale, le CFO est en contact permanent avec le siège de Paris. « Chaque mois avec le COO, nous présentons les résultats au comité de direction du groupe par conference call. Notre collaboration avec le groupe est très étroite. Chacun des membres de mon équipe a des interlocuteurs privilégiés en France. Nous sommes en relation quotidienne avec le siège. Nous sommes dans une logique de ponts qui va au delà de l’organigramme. Nous essayons le plus possible de nous approvisionner depuis la France pour limiter les circuits de distribution locaux ».

Rôle de contre-pouvoir

L’année dernière, Jean-Baptiste Forissier a ressenti le besoin de se faire accompagner par un coach. « J’ai souhaité bénéficier d’un coaching en change management et gestion de crise, afin de maintenir un bon niveau de motivation dans mon équipe. Mon coach m’a donné quelques pistes intéressantes ».
Il en profite pour prendre du recul et réfléchir à l’évolution de sa fonction. « J’avais aussi besoin de me poser et d’analyser la manière dont je travaillais. Comme de nombreux CFO, je ne compte pas mes heures, partage-t-il. Avec mes nouvelles casquettes, il me fallait me reconcentrer sur l’important et trouver la meilleure organisation, tout en faisant monter en puissance les bonnes personnes. Je ne peux plus faire autant par moi même que par le passé. En Grèce, par exemple, je travaillais beaucoup au niveau de la production des données financières, aujourd’hui, je dois davantage déléguer et m’appuyer sur mon équipe ».
Un CFO est aujourd’hui sollicité de toute part, ce qui complexifie encore un peu plus sa tâche, en témoignage son expérience. « De manière générale, la fonction se dirige vers une plus grande implication dans le business. Un CFO doit à présent être force de proposition pour améliorer les résultats de son entreprise. En étant business partner, il prend parfois le risque d’être à la fois juge et partie. Le job de CFO est pour moi un rôle difficile à résumer et qui varie selon les organisations. Chacun doit définir son propre rôle. La difficulté est de rester vigilant pour rester proche du scope de sa fonction et ne pas se laisser déborder. Il est important de conserver sa mission de contre-pouvoir, en particulier dans un contexte d’allègement des structures », achève Jean-Baptiste Forissier.

Depuis les débuts en 2001, le visage et la structure de NewTree ont bien changé. D’une structure belgo-belge, la PME a évolué vers un groupe international avec des plateformes de distribution dans cinq pays : Belgique, France, Espagne/Portugal, Japon et USA. Via ces canaux, les produits NewTree voyagent vers une quinzaine de pays. « C’est très rare qu’une PME belge soit présente dans autant de pays. Notre structure est complexe, mais établie et fort prometteuse. Depuis le début, l’histoire de notre entreprise est faite de rebondissements. Nous n’avons pas arrêté d’innover. Aujourd’hui, notre positionnement est très clair, nous savons qui nous sommes et ce que nous allons faire les 10 prochaines années », introduit Benoît De Bruyn, fondateur de l’entreprise, CEO, gastronome et cuisinier.
En 2012, l’entreprise ouvrait son premier NewTree Cafe & Chocolate Shop à San Francisco. Avec une trentaine d’employés répartis dans ses différents bureaux, la marque navigue entre gastronomie, nutrition et développement durable. L’approche est avant tout nutritionnelle. Chocolats, tablettes ou barres chocolatées, gaufres ou pâtes à tartiner, mêlent différentes saveurs originales et arômes naturels, quinoa, lavande, graines de lin ou encore gingembre, mais surtout limitent l’utilisation d’huile et de sucre ajouté. « Goût et santé sont nos maîtres mots. Notre chocolat est inspiré de la nature et contient des extraits actifs de plante. Nous sommes les premiers au monde à proposer un chocolat entièrement naturel en contenant entre 20 et 30% de sucre en moins que la moyenne. Nos recettes contiennent, en outre, entre deux fois et cinq fois plus de fibres que d’autres chocolats comparables ».

Profil hybride

Les débuts de Benoît De Bruyn se font loin de l’univers du chocolat. Passionné de nature, il est ingénieur en biochimie et débute sa carrière dans le domaine du génie civil environnemental. Il complètera plus tard sa formation par un post-graduat en Management à Solvay et des cours du soir en fiscalité à l’ULB.« Mon parcours a fluctué entre ingénierie et finance et mon expérience a basculé dans différents domaines, confie-t-il. Lors de mes études à l’UCL, j’ai effectué un mémoire industriel pour le groupe Solvay, touchant à la dépollution des sols. Peu de sociétés étaient actives dans ce domaine, j’ai choisi la plus petite structure et j’ai démarré ma vie professionnelle chez Ecosystem Engineering ».
Rapidement, il met en place un bureau d’étude belge pour le groupe. « La mise en place de cette division est le premier projet que j’ai entièrement porté. J’avais alors de très bonnes relations avec mon patron. Il m’a proposé de devenir associé, mais j’ai trouvé que c’était trop tôt dans ma carrière. J’avais 25 ans et envie d’autre chose. C’est à ce moment-là que j’ai été contacté par le groupe Jan De Nul pour créer une société belge spécialisée dans l’épuration. C’était la première fois que je démarrais vraiment de zéro. J’ai choisi le terrain, les bureaux, acheté les machines… J’ai recruté l’équipe d’Envisan International, cela a été une expérience passionnante, surtout que nous avons pu mener de gros chantiers d’assainissement. C’est aussi lors de cette opportunité que j’ai pu compléter mes compétences en finance. Je suis resté administrateur délégué dans ce contexte environ trois ans avec, toujours, l’envie de créer ma propre entreprise ».

« Mon parcours a fluctué entre ingénierie et finance et mon expérience a basculé dans ces différents domaines »

Orientation financière

Après son passage comme CEO chez Envisan, Benoît De Bruyn envisage de se diriger vers le secteur de l’ingénierie financière. En août 2009, il rejoint la Floridienne, une petite holding belge regroupant alors 42 entreprises dans son portefeuille. « J’y ai démarré comme Directeur de l’audit interne et des fusions et acquisitions, en vue de devenir CFO par la suite, se remémore-t-il. L’entreprise regroupait notamment des sociétés dans le domaine de la chimie, de la gastronomie, du luxe, et ce, de Londres à Madagascar… C’était une expérience extraordinaire, je consolidais notamment tous les actifs. J’ai eu la chance d’y côtoyer Jean-Marie Delwart, un patron fantastique et qui m’a beaucoup inspiré. J’avais 28 ans et tout ce dont je pouvais rêver : je rapportais au conseil d’administration, j’avais une belle liberté, un salaire honorable et une fonction très épanouissante ».
Benoît De Bruyn n’oublie pas pour autant son envie de se lancer comme entrepreneur. « En parallèle, j’ai commencé à travailler sur un concept de société combinant gastronomie et ingénierie biologique. J’ai eu envie de me dédier à ce projet à 100%, j’ai donc démissionné sans avoir vraiment monté de structure pour autant. Mon projet était encore assez flou, beaucoup de gens me traitaient d’inconscient, dont mon patron. Mais après y avoir réfléchi cinq minutes et me voyant déterminé, il a voulu investir dans ma société, avant même que le projet ne soit formalisé. On s’est mis d’accord sur 25% des parts avec une certaine valorisation de départ. Nous avons signé sur un coin de table, c’est un beau souvenir. Le pari était risqué pour la Floridienne, mais c’est avéré un véritable succès, car elle y a réalisé une belle plus-value à la clé, juste avant la crise ». NewTree était né.

Savourer la vie

Fin 2001 signe les débuts officiels de NewTree. Les premiers produits ont été physiquement créés en 2002 et distribués chez Delhaize dans la foulée. Si la décennie s’est avérée riche en évènements pour l’entreprise, sa philosophie, mêler plaisir et nutrition, est restée intacte. « Nous ne nous sommes pas ennuyés. Nous avons successivement étendu notre gamme de produits, testé de nouveaux marchés, de nouvelles recettes… En 2003, nous avons créé NewTree France avec un partenaire local, Bernard Goret, qui détenait 50% des parts, avant que nous les rachetions et qu’il ne devienne CEO pour l’Europe. En 2005, nous avons lancé les premières licences aux Etats-Unis, résume Benoît De Bruyn. Notre aventure américaine a été un vrai parcours du combattant. Nous avons racheté notre distributeur, puis nous avons fait une joint-venture avec des investisseurs locaux, ensuite nous avons racheté leurs parts… En parallèle, nous avons fondé NewTree Japon et Espagne. Nous n’avons pas arrêté! »
L’ensemble de la production est toujours réalisé en Belgique et l’empaquetage est externalisé chez « Travail et vie », un atelier protégé. « Nous sous-traitons beaucoup de choses, au total, nous employons environ 50 équivalents temps plein ». La gestion des finances se fait en Belgique et aux Etats-Unis.
En 2005, le chocolatier est la deuxième entreprise à s’inscrire sur le marché libre d’Euronext Bruxelles. « Dès le début, l’effervescence a été de mise. Nous avons été plus de sept fois sursouscrits ! En 2008, le marché libre s’est écroulé sous la pression de la crise. Couplé à notre développement croissant, cela a compliqué nos besoins de financement. L’année passée, nous avons augmenté notre capital, grâce à des actionnaires extérieurs, et ceux-ci ont investi à une valorisation équivalente à trois fois le cours de bourse, c’est tout le paradoxe. C’est un marché très statique où peu de gens vendent et achètent, il y a un vrai statut quo, ce qui est un sérieux problème pour se financer. Cela dit, je n’ai pas de regrets. Je ne veux pas réécrire l’histoire, je ne dirais pas que c’était une erreur de choisir ce canal à l’époque, cela a été un moyen efficace pour se financer. Malheureusement, ce marché a mal vieilli. Espérons qu’il rebondisse ». Doté d’un capital de  7.019.128 €, l’entreprise compte aujourd’hui 1.085.451 actions.

« Nous ne nous sommes pas ennuyés. Nous avons successivement étendu notre gamme de produits, testé de nouveaux marchés, de nouvelles recettes… Nous n’avons pas arrêté »

Aventure américaine

Installé aux Etats-Unis depuis 2010, Benoît De Bruyn se consacre à développer NewTree America et manage ses équipes à distance depuis Sans Francisco. Il revient entre 4 et 5 fois par an en Belgique, en fonction des années.
« La journée d’un entrepreneur commence tôt et finit tard! Ma matinée est consacrée à gérer l’Europe et les développements du groupe. Je passe entre deux et trois heures par jour sur Skype pour rester en contact avec mes collaborateurs, partage-t-il. J’ai une confiance absolue dans mes équipes. Cela fait trois ans qu’il n’y a plus de patron physique en Belgique et cela se passe très bien. Je fais essentiellement de la gestion commerciale et du développement de produits. Je ne suis finalement qu’assez peu en contact avec les clients finaux européens. L’après-midi, je me concentre sur les Etats-Unis. La vie d’un chef d’entreprise ne ressemble pas aux clichés. On oublie souvent tout le travail que ça représente. Sur une même journée, il faut parfois affronter des problématiques qui touchent le marketing, la finance, les opérations, les RH… Il faut se démultiplier, toujours trouver une solution, garder le sourire et motiver ses équipes. Le moteur doit être la passion, sinon on ne tient pas le coup ».
Il travaille aussi à de nouvelles recettes depuis sa cuisine. « Ma cuisine est fondée sur une compréhension scientifique de ce qu’il se passe. Je pense que tout le monde peut être bon cuisinier. A la différence de mes pairs chocolatiers, je vois 700 substances qui interagissent ensemble. Si une émulsion ne prend pas, j’analyse ses composantes, la température, la chimie et la biologie etc. C’est la partie de mon métier qui me fascine. Mon bagage de scientifique me donne un autre éclairage. Je suis convaincu que la vraie cuisine est cérébrale ».
C’est également aux Etats-Unis qu’a été ouvert le premier café du groupe il y a un an. Entre un bistro et un flagship store, l’enseigne veut offrir aux clients une expérience sensorielle. Construit avec des matériaux entièrement durables, le magasin de San Francisco vend toute la gamme NewTree, ainsi que des pâtisseries, des salades ou autres veloutés de légumes.
« C’est un métier différent et une belle découverte. Je me réjouis que l’on se lance dans cette activité qui est très complémentaire à notre approche. Je pense que nous avons tous les atouts en interne pour le faire. La satisfaction de nos clients a toujours été importante pour nous. Cela a été un vrai challenge actionnarial. Nous avons, cependant, réussi à lever 500.000 euros pour lancer ce projet. Nous aurions pu, il y a quelques années, faire le choix de rester en Europe, c’était un pari risqué. Le marché américain est très exigent et reste minoritaire pour le groupe. Cela fait dix ans que l’on est présent, directement ou indirectement, et je viens seulement d’en comprendre les codes ».

« L’entreprenariat est ma passion. J’ai toujours voulu créer mon entreprise. Essayer de comprendre ce qui fait un bon entrepreneur me passionne »

Mue stratégique

Il y a deux ans, NewTree a entrepris une mutation stratégique avec l’objectif de devenir 100% durable et totalement éco-responsable. Tous les emballages, les procédures de travail, les processus de distribution, ont été analysés sous cette lumière et repensés. « Le souci environnemental est inscrit dans nos gènes. Tous nos produits sont organiques et labellisés fairtrade. C’est toute une philosophie. Nous ne travaillons plus, par exemple, avec des entreprises ivoiriennes pour éviter le travail des enfants. Ce n’est pas une mince affaire. Nous utilisons de l’encre végétale, nos packagings sont labellisés FSC, etc. Nous sommes les premiers chocolatiers CO2 neutres ! Toute l’entreprise a été réorganisée dans cette optique. Notre ambition est d’être un exemple en la matière. La durabilité n’est pas quelque chose que l’on possède, ni un avantage compétitif, c’est une responsabilité sociétale », appuie Benoît De Bruyn.
Dès 2007, le bureau de Bruxelles compensait déjà toutes ses émissions de CO2 en finançant différents projets en Inde en collaboration avec Climact, une volonté qui s’est étendue aux autres antennes du groupe.« Je ne crois pas aux produits durables ennuyeux et sans réel plaisir. C’est une dimension trop souvent oubliée. En cuisine, on n’en n’est qu’au tout début de ce qu’on pourrait faire. Il reste énormément de choses à inventer. Nous sommes au seuil d’une révolution culinaire ».
A l’avenir, NewTree ira encore davantage dans cette direction, tout en se concentrant sur ses marchés phares. « L’entreprenariat est une vraie passion, c’est un monde qui m’attire depuis mon plus jeune âge. J’ai toujours voulu créer mon entreprise et essayer de comprendre ce qui fait un bon entrepreneur. NewTree est le fruit de l’énergie de toute une équipe depuis plus de dix ans. Il nous reste beaucoup de choses à faire », termine Benoît De Bruyn.

Diplômé de l’ICHEC en gestion avec une orientation finance en 1989, Bernard Frenay choisit de débuter par un stage à la Générale de Banque, séduit par les perspectives de carrière offertes par les acteurs bancaires. Il y change de services tous les trois mois et découvre différentes fonctions. « J’étais, à l’époque, attiré par la complexité des grands acteurs et la palette d’activités qu’on pouvait y retrouver, confie-t-il. Lors de ce stage, j’ai eu l’occasion de passer du temps en agence et au siège, dans les départements crédit et commercial, avec un détour par la salle des marchés. Cette expérience m’a donné une ouverture et un bon avant-gout de plusieurs métiers. Ce côté touche-à-tout s’est retrouvé dans la suite de ma carrière. »
A travers son parcours à la Générale, puis chez Fortis, il a l’occasion de déchiffrer le terrain en matière d’ALM, de rationnaliser les salles de marché et de plancher sur les IFRS, avant d’harmoniser les systèmes comptables au sein du groupe et de gérer le contrôle de l’information financière de bout en bout. Mouvementée, l’histoire devant aboutir à l’actuelle BNP Paribas Fortis s’inscrit en filigrane de son parcours.

Expérience de recherche

Après son stage, Bernard Frenay participe à un groupe de recherche sur l’ALM, encore très embryonnaire à l’époque. Prenant goût à la matière, il y consacre huit ans. « On était alors aux débuts de la modélisation financière. Notre petite équipe était très diversifiée et comprenait des financiers, un statisticien, un ingénieur spécialisé en mathématiques… Nous n’étions que huit et la moyenne d’âge tournait autour de 30 ans. J’ai pu y nouer des relations de travail privilégiées, ce qui est rare dans une organisation de cette taille. C’était un projet très stimulant. On faisait, en quelque sorte, de la R&D en finance. »
L’équipe dédiée au projet a le luxe de pouvoir innover. On lui donne carte blanche. « On nous permettait de tout apprendre et tout tester, raconte-t-il. Dans les années ‘90, il y avait une concurrence effrénée entre les banques, certaines cassaient les prix. Nous devions également nous assurer que la politique commerciale restait équilibrée. J’ai énormément apprécié cette opportunité, elle m’a permis de comprendre tous les aspects du bilan d’une banque. J’y ai appris énormément de choses, comme par exemple, à mesurer les risques des taux d’intérêt et modéliser les carnets de dépôt. »

Nouveau mastodonte

Au début des années 2000, le rachat de la Générale par le géant Fortis change la donne. Trois fusions plus tard, l’équipe ALM belge doit s’aligner avec quatre autres équipes, ce qui est loin d’être une mince affaire. « Nous essayons alors de rapidement donner la même vue de la gestion du risque et des bilans à toutes les organisations, de mettre en commun les méthodologies pour tous partager la même vision, ce qui ne se fait pas sans peine, mais qui était la meilleure façon de travailler à mon sens. Cependant, cela équivalait pour moi à refaire ce que j’avais déjà construit. J’ai eu envie de découvrir autre chose… »
En 2000, Bernard Frenay prend ainsi la fonction de Performance Manager Merchant Banking, désormais chez Fortis et a l’opportunité de rationaliser les salles de marché au sein du groupe. « Mon ancien manager reprenait toutes les activités de marché pour le groupe. Elles y étaient très éparses. Il y avait une salle à Amsterdam, à Luxembourg, à Londres, New York… Chacune travaillait sur son propre système avec sa méthodologie de reporting et ses outils dédiés. Mon rôle a été d’homogénéiser les manières de travailler et de créer des synergies. »
Dans ce rôle, Bernard Frenay se consacre à migrer les trois salles du Benelux sur une seule plateforme commune hébergée à Bruxelles, alors la plus grande entité. Son mission est principalement d’uniformiser les rapports financiers. « Nous avons harmonisé tout le ‘front office’ et centralisé le ‘back office’. En matière de gestion des risques, cela permettait de tout contrôler sur le même environnement. C’était un gros travail. J’ai passé beaucoup de temps à aller voir les uns et les autres pour les convaincre. » Progressivement, sa fonction s’étoffe, jusqu’à prendre la responsabilité des finances au sein de l’activité private equity, custody et corporate banking.

Découvertes comptables

En 2004, les normes IFRS commencent à faire parler d’elles. Leur intégration est prévue sur trois ans chez Fortis. Souvent vues comme exclusivement comptables, elles ont pourtant un impact important sur les départements financiers.
« Très complexes, elles ont des conséquences sur le fonctionnement des salles de marché. Le référentiel comptable influence la manière dont le business s’organise et joue sur la volatilité. Pour s’y aligner, la partie de change management ne doit pas être sous-estimée, défend Bernard Frenay. En m’impliquant dans ce projet passionnant, mon rôle a été d’expliquer aux traders comment ces normes allaient modifier leur fonction. »
En parallèle, on lui propose ensuite d’œuvrer à l’implémentation d’IAS39 sur toute la zone Benelux depuis Bruxelles. « J’anime ces travaux à l’échelle du groupe, indépendamment des activités de salles de marché. Cette dimension ‘groupe’ me donne une grande ouverture. A ce moment-là, je n’avais jamais touché le domaine de l’assurance, j’ai découvert un nouveau monde. J’ai eu l’opportunité de travailler avec toute une série d’acteurs, dont les auditeurs, c’était très enrichissant. »

« En période de crise, on est souvent capable de choses dont on ne soupçonne pas »

Architecture logicielle

Au tournant de l’année 2005, le groupe Fortis est en plein développement. Il décide de se lancer dans un énorme chantier d’harmonisation des systèmes bancaires comptables, chaque pays utilisant alors la plateforme de son choix. Bernard Frenay accepte de relever le défi et passe responsable des projets.
« Après avoir harmonisé les solutions des salles de marché, une nouvelle aventure s’offre à moi. Très ambitieux, l’objectif était de déterminer l’architecture financière et bancaire requise sur un ERP commun, de la créer, puis de la mettre en place, et ce sur un laps de temps de cinq ans. L’idée était de faire converger les plateformes progressivement. Pharaonique, ce type de projet est souvent voué à l’échec suite à un manque de ressources. »
Il gère ainsi une équipe d’une dizaine de profils complémentaires chargés de dessiner le logiciel comptable du futur. Le projet de recherche est surnommé Saint-Exupéry en interne. « En 2006-2007, Fortis explose encore les compteurs et réalise des bénéfices nets très importants. Le début du projet a été très intéressant, même si, on peut s’en douter, il n’a pas abouti. J’ai eu l’occasion de gérer un groupe de réflexion multidisciplinaire composé d’experts sur le terrain. Nos recherches étaient très riches et l’exercice intellectuel était bouillonnant. Notre démarche se voulait pragmatique. On partait d’une page blanche, c’était un luxe extraordinaire. Tout semblait possible. Notre ambition était, en quelque sorte, de créer le système comptable idéal. »

Urgence financière

En 2007, Fortis engloutit l’immense ABN Amro, ce qui constitue une des plus grandes acquisitions jamais réalisées dans le secteur bancaire. Toute l’énergie du groupe est redirigée sur l’intégration à préparer. Le vaste projet de consolidation n’est plus la priorité, surtout que la crise des subprimes s’annonce déjà. L’été 2007 signe le début de la crise des liquidités. Bernard Frenay prend en charge la partie opérationnelle et comptable de l’intégration d’ABN.
« Mon équipe compte alors 800 personnes. Nous devions gérer deux mille milliards de pieds de bilans. C’est la période la plus stressante et la plus intense de ma carrière. Suite à la crise, les activités de Fortis ont été démantelées en un weekend. Les activités aux Pays-Bas sont devenues propriété de l’Etat néerlandais. Mon équipe de consolidation était basée à Utrecht sur le payroll hollandais. J’avais toujours une équipe en Belgique, mais plus aux Pays Bas! Nous avons dû trouver des solutions en interne extrêmement rapidement, » se remémore-t-il.
La pression est énorme sur les juristes, les financiers, la trésorerie… Une restructuration s’organise à grande vitesse. « Il fallait pouvoir donner une image comptable très rapide de activités. L’ambiance s’en est ressentie, surtout que tout le monde avait perdu beaucoup d’agent. Beaucoup d’employés étaient actionnaires de la banque. Certains collègues ont perdu des fortunes. Il fallait, malgré tout, continuer et clôturer les comptes à temps. Le défi était énorme. Ce qui m’a frappé à cette période, c’était la cohésion des équipes. En période de crise, on est souvent capable de choses dont on ne soupçonne pas. »
En janvier 2008, Bernard Frenay endosse la fonction de Deputy CFO pour une période de deux ans. Le 12 mai 2009, c’est le moment de la reprise par BNP Paribas. « J’ai passé 20 ans dans le groupe, me retrouver de l’autre côté de la barrière ne m’a pas trop plu. Recevoir des lignes de conduite du siège à Paris rendait la marge de manœuvre très réduite. J’ai eu envie de changer d’horizon…  »

Le calme après la tempête

Hasard du timing, le groupe Euroclear le contacte à l’été 2009 pour lui proposer la fonction de Head of finance. Evalué AA+ par Standard& Poor’s , le groupe jouit d’une grande stabilité depuis plusieurs années et comprend alors Euroclear Bank, basée à Bruxelles, Euroclear Belgium, Euroclear Finlande, Euroclear France, Pays Bas, Suède, UK et Irlande. Bernard Frenay accepte de prendre la responsabilité de tous les aspects financiers du groupe: comptabilité statutaire, budgétisation, reporting de gestion…
« Cette proposition me semblait presque trop facile! La gestion des finances y était saine et semblait sans histoire. Cependant, plusieurs éléments pouvaient être améliorés et harmonisés, j’ai donc accepté cette mission, » confie Bernard Frenay. Depuis trois ans, le département financier ne s’est pas reposé sur ses lauriers et a notamment mis en place un Shared Services Center en Belgique, consolidé 22 entités et changé de plateforme IT. « J’ai été engagé pour restructurer la fonction Finance. Nous avons, entre autres choses, accéléré nos délais de production. Nous sommes passé de J+15 à J+4. » En mai 2012, il prend la fonction de Head of Finance, Procurement & Facility Management.

« C’est un luxe de pouvoir bâtir sur cette stabilité et de travailler sur le long terme. »

Banque à taille humaine

Jouissant d’une réputation de partenaire de confiance, Euroclear n’est pas coté en Bourse, ce qui la met à l’abri de la pression du marché. Le groupe emploie 3.500 employés dont 2.500 en Belgique. Sa stratégie s’est révélée payante, puisqu’il a traversé la crise sans y laisser trop de plumes. La stabilité de l’organisation est, pour Bernard Frenay, un de ses atouts majeurs.
« C’est cette stabilité quotidienne qui m’a séduit. Ne pas être en bourse nous permet une grande autonomie et une bonne assise financière. C’est très agréable de travailler dans un tel contexte. On a le temps de prendre du recul. C’est un luxe de pouvoir bâtir sur une cohérence et de travailler sur le long terme. L’aspect multiculturel des projets et des équipes est aussi une des grandes richesses. Nous côtoyons près de 80 nationalités. »
Centralisé à Bruxelles, le département finance de la banque compte environ une centaine de collaborateurs, certains répartis à Londres, Paris, Stockholm, Cracovie ou Helsinki. Cent autres sont rattaché au procurement & facility management. « D’un point de vue purement financier, l’activité n’est pas extrêmement complexe, il s’agit essentiellement de factures entrantes et sortantes. Le cas de la banque est un peu différent. »

Maturité commune

Le prochain défi de Bernard Frenay sera de faire progresser le niveau de maturité du département financier. « Le plus challengeant pour moi est d’amener une certaine maturité commune, c’est un défi quotidien. Les niveaux varient selon les départements et les chefs de projet. C’est le désavantage de travailler dans une banque très rentable et où tout va bien. C’est humain, quand tout fonctionne, améliorer l’existant n’est pas toujours la priorité. Pourtant, on peut toujours devenir plus efficace. Mon cheval de bataille est de lutter pour être toujours plus efficient. »
Jusqu’en 2008, le groupe profite d’une croissance continue depuis 40 ans. Pour la première fois, il connaît une décroissance de ses résultats. « Mon rôle est de contribuer à changer la manière de penser, conclut-il. Il faut faire attention aux chiffres quoi qu’il se passe et avoir ses couts sous contrôle en permanence. Comme dans toutes les entreprises de services, coacher les équipes, vendre les idées et les tester, définir la direction à prendre, est ce qui me prend le plus de temps. La finance est un people’s business, il ne faut pas l’oublier. Ce ne sont pas les machines ou les logiciels qui comptent, mais les gens. Il faut les trouver, les former et, surtout, les garder. »

Depuis les débuts de newpharma, près de 1.500.000 produits ont été livrés à quelque 250.000 patients, séduits par cette nouvelle manière de se soigner. Très compétitif, le secteur belge de la pharmacie comptait 5.062 officines en 2012, soit une pharmacie pour 2.150 habitants. Elu meilleur site d’e-commerce belge en 2009, newpharma a réussi à tirer son épingle du jeu en mettant ses atouts en avant: pas d’horaires de commande, des tarifs et des frais de port raisonnables, un grand choix de produits et de marques, 30.000 références livrables en 24h, une discrétion à toute épreuve…
Trois fondateurs se partagent sa gestion: Olivier Mallue, Purchase Manager et initiateur de l’aventure; Michael Vandenhooft, Marketing Manager, et Jérôme Gobbesso, COO. Si le site n’entend pas remplacer le contact avec un praticien, il reprend toutes les notices des médicaments consultables en ligne et édite un magazine avec des conseils et des articles sur la santé. Expédition et suivi des commandes, gestion du stock et emballage se font depuis le siège de Liège.

Parcours mouvementé

Après une licence en administration des affaires à HEC, Olivier Mallue démarre sa carrière dans la vente chez Coca-Cola. « J’ai débuté dans une fonction commerciale pour le département Cold Drinks, raconte-t-il. Mon rôle était d’optimiser les points de ventes dans les écoles, les centres sportifs, les parcs d’attraction, les universités… La fonction permettait une certaine marge de manœuvre et de créativité: une expérience très instructive! » Ce qui l’intéresse en rejoignant une grosse machine comme Coca-Cola, c’est d’abord les perspectives d’évolution… En 1994, il accepte la fonction de Sales District Manager et prend la tête d’une équipe de commerciaux.
Mais, suite à des désaccords internes, Olivier Mallue a besoin de changement et prend la fonction de responsable commercial pour la Wallonie chez Versatel Telecom, une société hollandaise qui souhaitait alors s’implanter en Belgique suite à la libéralisation du marché. « Je ne connaissais pas du tout le secteur, mais ce domaine d’activités m’intéressait. Beaucoup de choses étaient à faire et se mettaient en place. C’était une période très intéressante. Malheureusement, après deux ans, notre directeur commercial a été remplacé par quelqu’un du siège et l’ambiance de travail s’en est ressentie. Il a choisi de virer toute l’équipe. Suite à cela, je me suis pas mal remis en question et j’ai réfléchi à ce que je voulais faire… »

Expérience de start-up

Olivier Mallue choisit alors de partir à Luxembourg chez OneWeb en tant que Sales Manager. En parallèle, il reprend le chemin des études et suit un master en marketing international et e-business. « Un peu par hasard, j’entends alors parler du lancement d’une start-up via un ami. Le courant est très bien passé avec un des fondateurs. Au départ, nous étions sept collaborateurs. Nous avions peu de moyens, mais il y avait un dynamisme et une implication incroyables au sein de l’équipe. Tout le monde travaillait énormément. Ce fut une expérience humaine formidable. C’est la première fois que j’ai vraiment pris conscience que, même en étant microscopique, on peut faire de grandes choses. En exploitant une niche, même si on est un petit acteur, on arrive souvent à être plus créatifs et audacieux que les grandes structures. »
Encadrées par deux fondateurs, la start-up est financée sur fonds propres. Si les départs sont très prometteurs, l’explosion de la bulle internet ne facilite pas la recherche de capitaux et met en danger la société. « Tout d’un coup, internet faisait peur, l’enthousiasme est violemment retombé. Trouver des fonds est devenu très difficile à ce moment-là. Or, pour pouvoir développer nos idées, nous avions besoin de davantage de capitaux. Toute l’équipe a accepté de baisser son salaire, mais cela n’a malheureusement pas suffi. J’ai adoré cette aventure. »

Annuaire en ligne

En 2002, Olivier Mallue endosse la fonction d’Internet Manager chez Kompass, une filiale de France Télécom spécialisée dans les annuaires en ligne. « Centré sur le papier, France Télécom s’est rendu compte de son retard en la matière et a souhaité passer en ligne, ce qui changeait complètement son business. J’ai été engagé pour participer à la réflexion et à la définition de la stratégie. Je travaillais main dans la main avec le directeur général Benelux. Nous partions d’une page blanche, c’était très excitant. La grande force de Kompass était sa base de donnée à l’échelle européenne. »

« En exploitant une niche, même si on est un petit acteur, on arrive souvent à être plus créatif et audacieux que les grandes structures. »

Suite à des milliards de pertes, le géant des télécoms resserre ses budgets et supprime toutes les activités connexes à son core business, mettant un point final au projet d’annuaire en ligne. « J’en ai vraiment eu assez d’une carrière à la merci des décisions des autres, confie Olivier Mallue. Depuis l’université, j’avais gardé l’idée de lancer mon propre business dans un coin de ma tête, ce que j’ai fait un peu plus tard après une parenthèse dans l’immobilier. Dans un premier temps, je ne savais pas trop où je voulais aller, mais je savais ce que je ne voulais plus. » Ayant envie d’une expérience totalement différente, il choisit de racheter une maison pour la retaper et la moderniser entièrement.

Communauté à animer

Olivier Mallue se lance ensuite dans un projet de plateforme de discussions. « Après quelques mois, un ami pharmacien me propose de l’aider à développer son blog qui rassemblait environ 200 de ses confrères. On s’est progressivement rendu compte qu’il y avait une forte demande de contacts dans ce métier », explique-t-il. C’est de cette manière qu’il découvre le secteur de la pharmacie. « Les pharmacies sont des mini-entreprises qui sont souvent mal outillées en matière de gestion ou de marketing. A l’époque, il y en avait 5.500. De nombreux pharmaciens indépendants se sentaient isolés et avaient envie de partager leurs expériences et difficultés respectives. Notre idée était de les faire se rencontrer et de partager des solutions. »
Après le changement du design du blog, le forum lapharma.be est né. « L’initiative, qu’on a défendue auprès des grossistes, a très bien fonctionné. Rapidement, nous avons atteint 5000 visiteurs mensuels, ce qui nous a permis d’atteindre un certain niveau de crédibilité. En parallèle, nous avons commencé à démarcher des laboratoires pour faire de la publicité sur le site. Cela a pris progressivement. »
Olivier Mallue et son partenaire réfléchissent alors à mettre en place un système de cartes de fidélité compatibles avec tous les systèmes d’opération présents dans les pharmacies. « Il n’y a avait pas d’équivalent sur le marché. Nous avons mis en place une structure de code barre compatible avec l’ensemble des systèmes informatiques utilisés. Toute simple, cette idée permettait de calculer directement les ristournes, quelle que soit la plateforme utilisée et sans devoir ajouter de software supplémentaire. Vendues à 30 cents par pièce, les cartes sont parties comme des petits pains. En travaillant avec mon ami pharmacien, j’ai commencé à développer une bonne vision de ce marché très particulier. Il faut savoir qu’un pharmacien ne vend rien, il délivre. Il sert des patients et non des clients. »

Remèdes par la poste

En 2005, les deux partenaires se posent beaucoup de questions quant à l’évolution du métier. « Aux Pays-Bas et en Allemagne, on a vu des pharmacies en ligne se développer. Le secteur était en pleine évolution et l’idée allait sans doute germer en Belgique tôt ou tard, résume Olivier Mallue. Nous avons choisi d’anticiper et de saisir l’opportunité d’être les premiers sur le territoire belge. Pendant plusieurs mois, nous avons réfléchi à la manière de fédérer les acteurs de la pharmacie autour d’une idée commune. »

«Les pharmacies sont de mini-entreprises, qui sont souvent mal outillées en matière de gestion ou de marketing.»

Après avoir évalué plusieurs scénarios et disposant d’une réserve financière constituée par leurs activités précédentes, dont la vente des cartes de fidélité, ils fondent newpharma, la première pharmacie belge sur le web, un pari risqué car peu de gens croient en son potentiel. Le projet démarre en 2007, le site est ensuite lancé en 2008 sans aucun médicament, puisque la loi ne le permet pas encore. « En Belgique, la densité de pharmacie était la plus élevée d’Europe. Cependant, le recours au e-commerce commençait à gagner du terrain dans d’autres secteurs et nous étions plus que convaincus du potentiel. Plus de choix, davantage de facilités à commander, la pharmacie en ligne ne manquait pas d’atouts. Plutôt que de customiser une plateforme existante, nous avons choisi de développer un nouvel outil. Nous voulions un système sur mesure et agréable à utiliser. Pendant toute la période de développement, notre source d’inquiétude était qu’une autre société travaille sur la même idée. » La course contre la montre se poursuit, surtout que la loi interdisait alors toujours la vente de produits pharmaceutiques en ligne.
 

Cadre légal

C’est un arrêté royal de janvier 2009 qui permet finalement la vente de médicaments en ligne. Il fixe l’obligation pour un site d’être lié à une pharmacie existante. La circulaire FAMHP pour Federal Agency for Medicines and Health Products, parue à la même période en fixe les modalités pratiques. Une fois l’autorisation acquise, l’équipe de newpharma s’agrandit en cours de route. « Nous avons mis un an à trouver les bons partenaires: Michael Vandenhooft et Jérôme Gobbesso, devenus associés au fil du temps. Nous sommes aujourd’hui trois fondateurs, chacun dispose de sa spécialité. Nous sommes très complémentaires. Mon rôle a évolué en parallèle, je m’occupe davantage des accords commerciaux. » Les décisions stratégiques se prennent désormais à trois.
Une fois la plateforme achevée, d’autres enjeux se posent. La concurrence commence à arriver et il faut améliorer le référencement du site. « Au départ, nous avons été très raisonnables dans notre business plan. Nous devions faire 100 colis par jour, ce que nous avons rapidement fait, mais d’autres défis plus technologiques sont arrivés. Avoir le plus beau site du monde ne sert à rien s’il n’est pas fréquenté. Le référencement représente un travail quotidien. »
Très codifié et normé, le secteur de la pharmacie possède une législation assez contraignante. Faire la promotion des prix n’est pas autorisé et le recours à la publicité est très limité. Olivier Mallue poursuit: « On ne peut gérer une pharmacie comme n’importe quel commerce. C’est un métier que je continue encore à découvrir. La publicité, par exemple, n’est que tolérée et n’est pas admise sur des sites commerciaux. Dans l’esprit de l’ordre des pharmaciens, on ne peut pas voler la clientèle des autres. Tout le monde a déjà une pharmacie, on détourne donc forcément les patients de quelqu’un. Cependant, nos études montrent que presqu’aucun de nos clients ne vient exclusivement sur notre site. Les usages peuvent être complémentaires. Commander en ligne ne remplace, bien sûr, pas la relation en face à face. »

Pas de diagnostic

La législation belge interdit la vente de médicaments nécessitant une prescription, ce qui n’est pas le cas en Allemagne. « On ne vend aucun produit qui requiert une prescription. La plupart de nos commandes constituent des petits montants. Toutes les notices sont en ligne. D’ailleurs, certains internautes ne visitent que ces pages-là. Nous vendons également beaucoup de produits cosmétiques », commente le fondateur de newpharma. Un numéro gratuit permet en outre aux utilisateurs du site d’avoir des conseils sur l’usage d’un produit ou des réponses à leurs questions.
« Nous ne faisons pas de diagnostics à distance, insiste-t-il. Nous n’avons pas l’historique du patient, ni toutes ses données. Nous ne voulons surtout pas entrer dans cette logique. Dans cette optique, nous avons choisi de limiter la vente d’un médicament à trois unités par référence. Ce n’est pas une obligation légale, plutôt une mesure de précaution. Dans le cas d’une addiction à la codéine, par exemple, certaines personnes surconsomment des sirops pour la toux. La vérification se fait sur base de l’historique du site. Si la limite est dépassée, la commande est bloquée jusqu’à l’intervention d’un pharmacien, c’est lui qui prend la décision d’autoriser la livraison. Nous faisons attention à l’auto-médication. Nos patients sont autant contrôlés que dans une pharmacie traditionnelle. »

Changement d’usages

En moyenne, une pharmacie possède 3.500 références de stock. newpharma en possède environ 5.000, mais collabore avec des grossistes pour livrer ses produits en 24h. Son chiffre d’affaires équivaut à celui de 39 pharmacies traditionnelles. D’ici la fin 2013, il devrait atteindre l’équivalent de 65 pharmacies. « Nous avons interconnecté les bases de données des grossistes afin de connaître leurs stocks quotidiennement, ce qui nous permet de gagner en rapidité, dévoile Olivier Mallue. Actuellement, il y a un grossiste qui livre l’entrepôt presque toutes les heures. Les produits disponibles sont remis à jour quotidiennement. »

« Avoir le plus beau site du monde ne sert à rien s’il n’est pas fréquenté. »

Le client-type commande généralement en dehors des heures de bureaux, 51% des visiteurs font leurs achats le soir ou les weekends. 70% des consommateurs sont des femmes. « Notre cible est une jeune mère de famille active et qui manque de temps.» Presque la moitié des commandes est envoyée à l’étranger: principalement en France, au Luxembourg, ainsi qu’aux Pays-Bas, mais aussi, dans une moindre mesure, en Allemagne, en Espagne et en Italie. En janvier 2009, il y avait environ 1.000 commandes par mois; en mai 2010, 5.000; en mai 2011, 10.000 et, en septembre 2012, presque 16.000. En mars 2013, ce chiffe atteignait 20.547 .
« En 2011, 46% des Belges avaient au moins réalisé un achat en ligne, conclut Olivier Mallue. Le secteur de la pharmacie en ligne est un marché jeune, il représente environ 6% du total de l’e-commerce. Je suis convaincu que la marge de progression est énorme, même si les médicaments n’atteindront probablement jamais les chiffres des billets d’avion, par exemple. Cela reste encore mal vu d’acheter des médicaments sur le web pour beaucoup de consommateurs… »