Malgré tout, 41 % des CFO indiquent qu’ils opteront pour un recrutement externe s’ils doivent quitter leurs fonctions de manière impromptue, que ce soit de façon permanente (32 %) ou sur une base intérimaire, jusqu’à ce que l’on pourvoie à la fonction de manière permanente (9 %). Telles sont les conclusions d’une enquête indépendante de Robert Half, leader mondial du recrutement spécialisé.

Accent sur le développement individuel

D’après un tiers (33 %) des CFO et des directeurs financiers, les comptables peuvent évoluer le mieux vers un rôle de direction grâce à une formation en interne. En outre, un cinquième (20 %) précise encore qu’un mentorat ou un programme de coaching assurera l’épanouissement nécessaire, alors que 18 % d’entre eux jugent la formation en externe la plus utile dans ce contexte. 13 % accordent encore la préférence à la possibilité de tester le poste, tandis que 11 % estiment important que les comptables collectent des informations sur l’entreprise afin de pouvoir remplir la fonction de direction. 6 % trouvent pour leur part une rotation des emplois la plus utile et 1 % à peine estime qu’un programme de transfert international sera le plus contributif dans ce cadre.
« La recherche des successeurs au sein même de l’entreprise renforce l’importance d’une bonne politique interne mettant suffisamment l’accent sur le développement des talents comptables existants. De la sorte, les professionnels sont correctement préparés au poste qu’ils devront éventuellement occuper plus tard. Une politique de suivi interne peut en outre être considérée comme un moyen de rétention efficace puisqu’une entreprise met ainsi en exergue les possibilités de carrière », explique Frédérique Bruggeman, Managing Director Robert Half BeLux.

Vision stratégique à long terme

Lorsqu’on les interroge sur les compétences qui, en plus des compétences techniques, sont cruciales pour les comptables souhaitant occuper un poste de direction dans un service financier, 43 % font référence à une vision stratégique/à long terme ; suivent ensuite le sens de la communication (41 %) et le sens de la négociation (39 %).
La question suivante a été posée à 200 CFO et directeurs financiers belges : « En plus de compétences comptables, quelles sont les trois qualités principales dont doit faire preuve un comptable pour accéder à un poste de direction au sein d’un service financier ? »
Vision stratégique/à long terme: 43 %
Sens de la communication: 41 %
Sens de la négociation: 39 %
Aptitude au leadership: 37 %
Intelligence commerciale/sens des affaires: 28 %
Compétences managériales: 27 %
Expérience dans différents secteurs d’activité: 23 %
Maîtrise linguistique: 22 %
Expérience à l’international: 22 %
Approche pluriculturelle: 20 %
Source : enquête indépendante auprès de 200 CFO et directeurs financiers belges, réalisée à la demande de Robert Half – plusieurs réponses autorisées.
« Bien que des compétences financières techniques demeurent toujours extrêmement importantes pour accéder à un poste de direction au sein d’un service financier, elles ne constituent plus les seules exigences. Comme le responsable financier de l’entreprise s’affirme toujours plus comme un partenaire d’affaires au sein de l’entreprise, d’autres qualités, à savoir de bonnes qualités humaines, sont devenues des compétences indispensables », termine Frédérique Bruggeman.

Tel est ce qui ressort d’une enquête indépendante menée par Accountemps, une division de Robert Half spécialisée dans le recrutement de personnel temporaire en comptabilité et finance, auprès de 200 CFO et directeurs financiers en Belgique. Parmi les défis rencontrés par les CFO et les directeurs financiers figurent également la gestion du personnel temporaire/intérimaire (28 %) et des auditeurs (27 %), suivie de l’absence de budget pour engager du personnel temporaire/intérimaire (24 %) et du manque de compétences du personnel permanent (22 %). Seul un responsable interrogé sur dix affirme ne rencontrer aucune difficulté lors de la clôture des comptes annuels.

La question suivante a été posée à 200 CFO et responsables financiers

«Quels sont les trois principaux défis rencontrés par votre département au moment de la clôture des comptes annuels? »:
Manque de temps: 39 %
Personnel permanent pas assez motivé: 29 %
Gestion du personnel temporaire/intérimaire: 28 %
Gestion des auditeurs: 27 %
Manque de budget pour engager du personnel temporaire/intérimaire: 24 %
Personnel permanent pas assez compétent: 22 %
Problèmes techniques liés aux logiciels de comptabilité/systèmes ERP: 21 %
Accès aux rapports/données: 19 %
Aucun défi: 10 %

Les perspectives de croissance demeurent faibles et l’optimisme des CFO ne s’est pas encore traduit par des priorités opérationnelles plus expansionnistes. Au début de 2013, l’horizon commercial semblait bouché en Belgique et seule une amélioration très limitée s’est manifestée au cours des deux premiers trimestres. Cette situation tranchait avec le regain manifeste d’optimisme des CFO dans les plupart des pays européens dans lesquels Deloitte mène son enquête.

Un nouveau climat de confiance

La Belgique a comblé cet écart au troisième trimestre. « Un nouveau climat de confiance transparaît dans les résultats de notre dernière enquête, déclare Thierry Van Schoubroeck, Partner Deloitte. L’optimisme des CFO atteint désormais le niveau le plus élevé jamais atteint depuis fin 2010, il y a près de trois ans ». Pour les CFO, les risques diminuent sur la scène économique mondiale :
•         Au cours des quinze derniers mois, le niveau général d’incertitude financière et économique externe n’a cessé de diminuer pour passer de 53 à 26%.
•         Seuls 17% des CFO  considèrent probable que l’économie belge connaisse une nouvelle récession au cours des deux prochaines années, contre 33% il y a trois mois.

Sources de financement

Pour la majorité des entreprises, les ressources de financement sont disponibles et avantageuses (grâce aux efforts permanents des banques centrales partout dans le monde pour maintenir de faibles taux d’intérêt). Les niveaux élevés de liquidités et les conditions de crédit intéressantes permettent de penser que de nombreuses entreprises sont capables d’investir, alors que les sociétés de capitaux recherchent précisément des opportunités d’investissement.
Les CFO se montrent également plus optimistes en ce qui concerne l’activité économique à l’échelle mondiale (cet optimisme est toutefois beaucoup plus tempéré à l’égard de la Belgique et de la zone euro). Pour les exportateurs en particulier (les entreprises qui réalisent 70% au moins de leur chiffre d’affaires en dehors de de Belgique), la croissance réelle ou escomptée aux États-Unis, au Japon, dans la région Asie-Pacifique et dans les marchés émergents a des répercussions favorables sur les plans d’investissement. Thierry Van Schoubroeck fait toutefois remarquer : « Pour les entreprises locales cependant, l’absence de croissance en Belgique continue de freiner les investissements ».

Nouvelles préoccupations en matière de concurrence

L’optimisme ne se traduit toutefois pas encore par des résultats financiers positifs. Au troisième trimestre, les résultats par rapport aux prévisions demeurent décevants et préoccupants. Plus de 50% des participants à l’enquête déclarent que leur entreprise n’atteint pas le budget fixé et rares sont ceux qui espèrent pouvoir redresser la situation au dernier trimestre. 22% des entreprises seulement enregistrent une performance supérieure au budget.
Il n’empêche que, pour la première fois depuis le lancement de l’enquête en 2009, les inquiétudes liées à la reprise économique ne sont plus la seule préoccupation majeure des CFO belges. Aujourd’hui, ceux-ci se soucient tout autant de l’aptitude de leur entreprise à tenir tête à la concurrence dans l’économie mondiale. Si l’on tient compte de ce facteur, les « politiques de croissance » annoncées par le gouvernement fédéral début octobre (après la clôture de la période d’enquête) n’apaiseront sans doute  pas les appels en faveur d’une réforme plus poussée des politiques fiscale et de l’emploi.

La croissance mérite beaucoup plus d’attention

Les stratégies défensives – parmi lesquelles, notamment, la réduction des coûts, la gestion des flux de trésorerie et l’amélioration de l’efficacité – demeurent les priorités dominantes. Au niveau des bilans, l’appétit pour une prise de risque supplémentaire n’évolue pratiquement pas, même si, dans l’ensemble, les CFO considèrent que les bilans sont sous-endettés. Malgré ce regain d’optimisme, l’enquête de ce trimestre ne révèle aucun nouveau centrage sur la croissance des entreprises belges. Les plans d’expansion – tels que la relance des dépenses d’investissement, les acquisitions, le lancement de nouveaux produits et services ou la quête de nouveaux marchés – ne progressent pas de manière importante.
Thierry Van Schoubroeck  conclut : « Sommes-nous parvenus à un tournant ? L’optimisme actuel demeure fragile et – à l’heure actuelle – ne sous-tend que marginalement les priorités des entreprises. L’on ne peut qu’espérer que les signes d’optimisme que nous signalons aujourd’hui ne disparaîtront pas au quatrième trimestre et qu’ils seront confirmés par une amélioration  graduelle des résultats ».

Les meilleures contributions ont été dégagées dans la classe d’actifs investis en actions euro et pays émergents avec des  rendements de +19,3% et +20,3% respectivement et par les investissements en immobilier (+21,9%).
Sur une durée de plus d’un an, il faut distinguer deux périodes, le moyen terme et le long terme. Sur le moyen terme, les performances sont plutôt médiocres. Sur 5 ans, la performance est de +1,0% par an, un résultat plombé par une année 2008 désastreuse (-24,7%). A plus long terme par contre, et c’est en définitive la durée qui correspond à la mission des fonds de pension, la situation est nettement plus riante, puisque nos fonds de pension ont obtenu un rendement de +4,9% par an sur 10 ans, de +4,0% par an sur 15 ans et de +6,0% par an sur 20 ans, soit un rendement réel après inflation de +2,6% par an sur une durée de 10 ans, +1,9% par an sur une durée de 15 ans  et de 3,9% par an sur une durée de 20 ans.

La rétention du personnel reste un problème récurrent: plus de deux tiers (67%) des CFO et responsables financiers sont inquiets de perdre leurs meilleurs profils financiers. Le problème ne se limite cependant pas aux meilleurs collaborateurs, mais touche aussi les nouveaux venus en finance et en comptabilité qu’il convient de stimuler à rester dans l’entreprise. « La rétention du personnel dans un marché du travail caractérisé par la ‘guerre des talents’ est devenue cruciale, commente Frédérique Bruggeman, Managing Director Robert Half BeLux. Il ne s’agit plus seulement d’attirer les meilleurs éléments, mais également de conserver ces nouveaux collaborateurs au sein de l’entreprise. Une rotation élevée du personnel peut, en effet, avoir de lourdes conséquences sur la productivité d’une entreprise. Devoir continuellement réitérer le processus de recrutement prend non seulement du temps, mais peut aussi s’avérer coûteux, un aspect à ne pas sous-estimer en période de crise économique. Une rotation élevée du personnel peut aussi avoir un impact négatif sur le moral des collaborateurs permanents et donc sur la productivité de toute l’entreprise. »

Préciser les attentes

Lorsqu’on leur demande les principales raisons pour lesquelles les collaborateurs quittent l’entreprise pendant la première année, près d’un quart (24%) des CFO et directeurs financiers sondés constatent que les attentes n’ont pas été satisfaites. Près d’un sondé sur cinq (18%) indique l’inadéquation avec la culture d’entreprise et le contenu de la fonction comme principale raison départ et de recherche d’autres opportunités. Contre toute attente, l’aspect salarial semble moins prépondérant dans la mesure où à peine un CFO sur dix (10 %) pense que les nouveaux collaborateurs en finance et comptabilité quittent l’entreprise parce qu’ils souhaitent un salaire plus élevé.

« Ces résultats montrent que le processus de recrutement de nombreuses entreprises doit encore être mis au point, observe Frédérique Bruggeman. Les entreprises caractérisées par une rotation élevée du personnel doivent revoir leur processus de recrutement et développer de nouvelles procédures d’évaluation. Engager un bon candidat ne se limite pas, en effet, à le recruter sur base de ses aptitudes techniques et compétences générales; il convient également de prendre en compteles attentes tant de l’entreprise que du candidat. Il importe que le candidat soit techniquement à même d’exercer la fonction, mais également qu’il existe une adéquation entre l’entreprise et le travailleur, ce qui limite le risque de voir les collaborateurs quitter l’entreprise à relativement court terme. »

« Une autre solution pour les entreprises confrontées aux problèmes de rétention peut consister à engager un nouveau collaborateur pour une durée déterminée avec, à la clé, un contrat permanent lorsqu’elles sont certaines d’avoir engagé la bonne personne. Le travail ne s’arrête pas non plus lorsque la personne se met effectivement au travail au sein de l’entreprise. Pour éviter que les meilleurs profils passent à la concurrence, les entreprises se doivent de les ‘re-recruter’ tout au long de leur carrière, ce qui signifie qu’elles doivent ‘vendre’ l’organisation afin de montrer aux talents qu’ils sont à la bonne place », conclut Frédérique Bruggeman.

Les principales raisons pour lesquelles les nouveaux collaborateurs financiers quittent leur entreprise pendant la première année:
• Incapacité à rencontrer leurs attentes: 24%
• Incapacité à s’adapter à la culture d’entreprise: 18%
• Contenu de la fonction: 18%
• Incapacité à s’intégrer dans l’équipe: 12%
• Absence de gestion effective du personnel: 11%
• Salaire plus élevé: 10%
• Pas de période d’essai efficace: 5%
• Réorganisation: 1%
• Autre: 1%

Source: Enquête auprès de 200 CFO et directeur financiers en Belgique, Robert Half

L’édition 2011 du Benchmark sur l’absentéisme réalisé par Securex porte sur un échantillon de 263.309 travailleurs issus de 25.952 entreprises. Une bonne base permettant de dresser un panorama réaliste de l’absentéisme en Belgique, tous secteurs confondus. Le département HR Research de ce prestataire de services RH mène cette étude chaque année pour comparer les pourcentages et ainsi dégager des tendances en la matière. En 2011, le taux d’absentéisme pour maladie en Belgique s’élève à 5,82%, ce pourcentage ayant légèrement progressé depuis 2010. Chaque travailleur s’est en moyenne absenté 1,14 fois.
Le baromètre révèle également un statu quo au niveau de la fréquence des absences et du pourcentage d’absents entre 2010 et 2011. « Chacun a sa vision de l’absentéisme, indique Sylvia de Turck, conseillère en Prévention Psychosociale et Senior Consultant chez Securex. Une même situation peut être interprétée de manière différente selon la personne qui l’analyse, même si la problématique est considérée par tous comme délicate. »

Plusieurs stades

L’absentéisme peut prendre plusieurs formes qui nécessitent chacune un traitement particulier. « L’absentéisme blanc illustre une réelle incapacité, psychologique et physique, de travailler, précise-t-elle. L’absentéisme gris se manifeste par plusieurs symptômes: mal de tête, fatigue ou encore mal au ventre, qui vont conditionner la décision de s’absenter. Il s’agit d’une zone intermédiaire. Enfin, l’absentéisme noir, qui existe en plus petite proportion, va s’illustrer, par exemple, quand quelqu’un fait des travaux chez lui ou veut partir en vacances plus tôt. La personne n’a pas envie d’aller travailler sans vraie raison de santé. »
Le top cinq des causes pour justifier une absence fréquente pour maladie se décline comme suit: en premier lieu un problèmes de santé, puis une faible motivation autonome, la charge de travail, ensuite le stress et la mauvaise diffusion des informations. Dans le cas d’un absentéisme pour maladie de longue durée, la répartition est différente: en premier viennent les problèmes de santé, ensuite la charge de travail, puis le harcèlement moral, le stress et, enfin, le contenu pesant de la fonction. « Dans les deux cas, la première cause reste la santé, c’est important de le souligner, note Sylvia de Turck. Une grande partie des absents sont vraiment malades, c’est une partie qu’on ne pourra jamais supprimer. Il faut en tenir compte dans les programmes de lutte contre l’absentéisme. Les autres causes sont de nature psycho-sociales, c’est aussi interpellant. »

Coûts à supporter

L’absentéisme a un coût. Chaque jour de travail non presté engendre un manque à gagner direct et indirect pour l’entreprise. Pour une entreprise employant 200 collaborateurs, les coûts directs moyens pour un travailleur absent (salaire garanti) s’élève à 271 euros par jour. Les coûts indirects, qu’ils soient liés à la réorganisation, au replacement temporaire, à la baisse de la qualité du service ou encore aux heures supplémentaires, montent jusqu’à 678 euros par travailleur, soit près de 949 euros par jour au total.

« Chaque jour de travail non presté engendre un manque à gagner direct et indirect pour l’entreprise. »

En moyenne chaque employé de cette entreprise type sera absent 5,2 jours par an. En cumulant les coûts directs pour chaque employé, l’entreprise arrive à un montant de 280.840 euros par an et jusqu’à 986.960 euros de coûts totaux liés à l’absentéisme. « Sans compter que l’absentéisme a également des conséquences importantes en matière de productivité et de turn over », complète Samantha Lirzmann, Sales Account Executive chez Securex.
Une absence ou un retour sont toujours liés à trois facteurs: le besoin (souffrance physique ou psychique), l’envie (selon son sentiment d’utilité, sa relation avec son supérieur direct, etc.) et l’opportunité (dans quelle mesure la personne peut être malade). « Dans certaines entreprises, être malade est presque considéré comme un droit, illustre Sylvia de Turck. Etre absent un jour par mois y est jugé normal. C’est un phénomène vicieux, mais qui peut s’estomper avec les années. Tout dépend de la perception au sein de l’entreprise. »

Manager humain

Tout type d’absence nécessite donc de l’attention. « Quelle que soit la maladie d’une personne, une attention particulière doit lui être accordée, poursuit Samantha Lirzmann. La situation n’est pas normale. Toute absence mérite de l’attention et de l’analyse. Combien de temps a-t-elle duré? Quelle a été la fréquence de l’ensemble des absences? Comment les prévenir? Quel procédé est à l’œuvre: besoin, envie, opportunité? Ce sont des questions à se poser. Si les absences sont courantes, on peut se demander s’il y a un schéma ou une routine qui se répète. » Bien sûr, l’absentéisme gris nécessite une attention encore plus précise, c’est celui sur lequel il est le plus facile d’intervenir.
Il est avéré que la qualité du leadership influence le bien-être des employés. Le manager possède donc un rôle clé à jouer dans la gestion de l’absentéisme. En première ligne, il connaît bien son équipe et ses faiblesses. Le lien entre la motivation autonome et l’absentéisme est clairement établi. « Plus la motivation du travailleur est intrinsèque, plus elle est forte, et plus il viendra travailler en étant un peu malade, explique Sylvia de Turck. Pour être efficace, une politique de lutte contre l’absentéisme doit être claire, connue de tous et la même pour tous les employés. Les critères pour un contrôle doivent être objectifs. »

Se comparer

L’étude de Securex dévoile une augmentation importante des chiffres sur ces dernières années. En dix ans, l’absentéisme a ainsi augmenté de 32%. Le nombre de jours de maladie par travailleur est passé de 10,96 jours à 14,32 jours. Cette hausse structurelle peut s’expliquer par différentes hypothèses: la féminisation des équipes – les femmes étant plus souvent absentes que les hommes –, le vieillissement des effectifs, une augmentation du stress… Le nombre de travailleurs âgés actifs allant sûrement augmenter, le pourcentage va sans doute encore évoluer, exigeant une politique de gestion préventive efficace.
« La bonne nouvelle, c’est qu’environ 50% des travailleurs ne sont jamais absents. La mauvaise nouvelle, c’est que c’est sur ces personnes-là que la charge de travail supplémentaire générée par les absents retombe », pointe Sylvia de Turck. « En matière de lutte contre l’absentéisme, le plus important est d’avoir une communication claire en matière de procédures, conclut Samantha Lirzmann. C’est très utile d’avoir un supérieur hiérarchique qui appelle la personne absente pour avoir des nouvelles de sa santé, ça joue aussi un rôle dissuasif. L’idée n’est pas de mener une chasse aux sorcières, mais d’avoir une politique limpide. Pour un impact à long terme, il faut traiter trois volets: médical, comportemental et technique. »

Un indépendant peut-il se permettre autant de jours de congé? Parmi les personnes sondées, 25% prennent moins de dix jours de congé par an, voire aucun. Près de 50% prennent entre dix et vingt jours de congé. Les 25% restants prennent quant à eux vingt jours de congé ou plus. L’étude montre aussi que plus le niveau de qualification est élevé, plus l’indépendant prend de congés. Selon Securex, un nombre de jours de congé suffisant a une influence positive sur l’état d’esprit, mais également sur la concentration et la productivité. Pour le SNI, les congés sont également une période pendant laquelle les indépendants ont l’occasion de générer de nouvelles idées et de prendre du recul par rapport à leur activité.
Les indépendants qui prennent vingt jours de congé ou plus se sentent moins déprimés que les indépendants qui s’autorisent moins de vingt jours de pause. En effet, la moitié des indépendants qui ne prennent pas vingt jours de congé par an disent se sentir plus déprimés, ce qui est considérablement plus que les indépendants qui prennent vingt jours de congé ou plus (35%). Les indépendants qui prennent plus de congé ont aussi moins l’impression que leurs problèmes physiques sont liés à leur activité professionnelle. Alors que 38% des indépendants qui prennent moins de vingt jours de congé considèrent que leurs problèmes physiques sont liés à leur travail, ceux qui prennent vingt jours de congé ou plus sont seulement 25% à le penser.

« Les indépendants qui prennent vingt jours de congé ou plus se sentent moins déprimés. »

Plus productifs?

Les indépendants qui ne prennent pas assez de congés par an rencontrent beaucoup plus de problèmes de concentration et d’attention. Pas moins de 65% d’entre eux disent qu’ils ont trop de choses auxquelles penser, ce qui les empêche de se concentrer. Parmi ceux qui prennent plus de vingt jours de congé, seulement 56% disent en souffrir. De plus, les indépendants qui prennent moins de vingt jours de congé estiment qu’ils réalisent de moins bonnes performances en ce moment (42%), contre 30% des indépendants qui prennent plus de congés.
« Il est donc très important pour un indépendant, tant pour sa vie privée que professionnelle, de prendre assez de congés, soit un minimum de 20 jours par an, conseillent les auteurs. Avec la pression et les incertitudes liées à l’avenir de leur entreprise, les indépendants trouvent péniblement l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle et peinent à se détendre totalement. Cependant, les vacances permettent de mieux gérer le stress. Ainsi, les indépendants qui prennent suffisamment de congés se sentent généralement moins stressés au niveau professionnel et privé: 59% contre 70% des indépendants qui prennent moins de vingt jours de congé par an. »

Pas moins de 62% des CFO du secteur des services financiers éprouvent des difficultés à trouver des candidats qualifiés. C’est ce qui ressort d’une enquête menée par Robert Half, soulignant le manque persistant de talents pour les fonctions spécialisées. Elle met notamment en exergue que les compétences techniques spécifiques jouent un rôle important à cet égard. Plus d’un répondant sur quatre (28%) affirme que d’excellentes compétences analytiques et techniques constituent la clé pour le succès d’un professionnel dans le secteur des services financiers.
« Le secteur se caractérise par une forte demande de profils tels que les risk managers, les compliance officers et les financial controllers, commente Joël Poilvache, directeur de Robert Half Financial Services Belgique. Pour de telles fonctions de niche, les candidats doivent faire preuve de compétences techniques spécifiques. Les professionnels doivent maîtriser certains logiciels comme SAP ou Hyperion, avoir une connaissance approfondie de la réglementation actuelle et une expérience de Solvency II et de Bâle III. »
La supervision des processus d’optimisation et de la gestion de la performance sont d’autres atouts importants pour les candidats. « Ces compétences sont aujourd’hui devenues de véritables impératifs. Les entreprises reconnaissent d’ailleurs qu’il est crucial que cette connaissance soit actualisée et proposent, en ce sens, un éventail toujours plus large de formations à leurs collaborateurs. Investir dans le personnel existant gagne donc clairement en importance dans un marché dominé par la pénurie de talents. »
D’autres compétences semblent toutefois contribuer au succès des professionnels de la finance. Outre les compétences analytiques et techniques, le leadership (27%), une mentalité compétitive (17%) et oser prendre des risques (17%) sont d’autres facteurs qui jouent un rôle significatif dans le succès des professionnels actifs dans le secteur des banques et assurances. « Les entreprises ont des attentes toujours plus élevées par rapport à leurs candidats, relève Joël Poilvache. En nous penchant sur le profil des professionnels qui réussissent dans le secteur des services financiers, nous notons que des compétences complémentaires jouent, au fil du temps, un rôle de plus en plus déterminant pour les entreprises. Si les compétences techniques restent primordiales, les entreprises cherchent néanmoins des candidats qui ont un état d’esprit compétitif et disposent de capacités communicationnelles et du leadership nécessaires. Les professionnels qui osent prendre des décisions et qui contribuent substantiellement à court terme à la productivité de l’entreprise ont une grande valeur sur le marché. »

« On trouve sur le marché plus de 15.000 livres de management. Si vous les lisiez tous, vous n’auriez plus le temps de faire autre chose, indique Jos Verveen. J’espère que mon livre sera le dernier livre de management que liront les gens! » Son argument? Le management n’est pas une science, et on ne peut démontrer que les méthodes proposées fonctionnent – ni, pour le coup d’ailleurs, qu’elles ne fonctionnent pas. Organiser serait simplement une question de raisonnement logique et de bon sens, chaque entreprise devant chercher sa propre manière de faire, sans qu’il n’existe une bonne façon de procéder en la matière.
Autrement dit: la chose ne relevant aucunement d’une discipline scientifique, il ne peut y avoir de règle générale qui s’applique dans toutes les organisations et situations. « Une firme va s’organiser d’une certaine manière, sa voisine d’une autre, et si elles sont toutes les deux convaincues qu’il doit en aller ainsi, cela fonctionnera », observe-t-il. Le management n’est pas quelque chose qui s’est spontanément développé, comme on pourrait le penser, mais a été pensé par Frederick Taylor il y a une centaine d’années, puis des outils se sont peu à peu imposés. « Mais, au final, on voit surtout que les entreprises se copient les unes les autres, au lieu de capitaliser sur leurs propres forces. »

Effets pervers

Faut-il pour autant se méfier de toute personne ayant le terme ‘manager’ dans son descriptif de fonction? « Je n’ai rien contre les patrons, les dirigeants, ni les chefs. Les managers de ce type sont très habiles: ce sont des gens qui ont une compréhension du contenu et, pour cette raison, sont devenus dirigeants. Vous pouvez vous adresser à eux pour un conseil ou pour une aide dans des situations complexes. Les entrepreneurs sont également très bons: en général, ils sont partis d’une frustration envers une entreprise déterminée. Ce ne sont peut-être pas toujours les personnes les plus faciles, mais elles ont un attachement au business. »
Les dirigeants sont nécessaires pour piloter une équipe, et doivent continuer à le faire à leur manière, sans se soucier des formations managériales auxquelles les chefs d’aujourd’hui sont soumis, estime Jos Verveen. « Il s’agit de toutes sortes de formations développant comment vous communiquez, comment vous dirigez, comment vous donnez du feed-back – souvent des formations qui viennent des RH. Mais si vous vous intéressez un peu aux recherches sur les sciences du comportement, vous vous rendrez vite compte que les individus changent à peine… »
L’exaspération qui anime Jos Verveen est à trouver dans cette strate de profils qui, dans les entreprises, – et pour reprendre ses termes – « pensent comment les autres doivent faire leur travail. Ce sont des personnes qui n’ont pas tant connaissance du contenu, mais qui ont fait de ‘manager’ leur métier. Et il faut inclure dans la critique les conseillers en organisation. Tout cela ne fait pas avancer l’entreprise. Bien des méthodes utilisées ne fonctionnent pas et, pire, certaines ont des effets pervers. »
Pour lui, cette couche de profils managériaux qui expliquent aux autres ce que ces derniers ont à faire peut être supprimée du jour au lendemain, sans grand risque. « Chacun pourra alors pleinement se consacrer à travailler sur le contenu – c’est d’ailleurs ce que disent aussi les managers: c’est ce qu’ils feraient beaucoup plus volontiers – et on laissera les individus réfléchir eux-mêmes à la meilleure manière dont ils doivent s’organiser. Pour cela, vous n’avez pas besoin de théorie, de méthode, ni de manager supplémentaire… »

Par hasard

Une preuve qu’on a tout faux? « La loyauté tant des clients que des collaborateurs, malgré le management, n’a pas progressé. Au contraire: elle a chuté. Quelque 40% des collaborateurs ne se sentent pas attachés à leur organisation, et chez les clients, c’est pire encore! » Jos Verveen se tourne également vers les entreprises familiales qui ne jouent pas dans ce jeu, qui tiennent les consultants en management à l’écart… et qui connaissent une loyauté bien plus importante. « Les enquêtes vont même jusqu’à démontrer que plus il y a de managers, plus basse est la productivité. Plus il y a de managers, et moins il y a d’innovation. Ce n’est là que logique: les managers veulent structurer, prévoir, avoir les choses en main… et l’innovation est, par définition, quelque chose qui émerge par hasard. »

« Les entreprises se copient les unes les autres, au lieu de capitaliser sur leurs propres forces. »

Dès lors, non, les MBA ne représentent pas une solution pour l’entreprise, affirme-t-il encore. Deux ingrédients sont par contre nécessaires: quelqu’un qui a un attachement pour l’activité et des connaissances professionnelles. Et mieux vaut se concentrer sur la question: « pourquoi avons-nous été constitués? », au lieu de chercher à copier ou de courir derrières les études de marché… « Le secret de la réussite, c’est de s’impliquer pour l’activité, d’y aller avec cœur en sachant précisément quelle est la raison d’être de l’organisation. C’est la meilleure des motivations qui soit, et elle motive à bien faire. »

Résultat décevant

Et que penser alors de la GRH? « C’est une question douloureuse… Ou peut-être est-ce une bonne question dont la réponse est douloureuse, réplique Jos Verveen. Si vous retournez à l’essence du management tel qu’il a été pensé il y a une centaine d’années, la GRH en est la source. Tout est parti du recrutement et de la sélection. La thèse de Taylor était qu’en recourant à des méthodes déterminées et à des critères de sélection, on allait recruter de manière à rendre l’entreprise plus productive. » Mais, au bout du compte, le résultat se révèle assez décevant.
« On a aujourd’hui un éventail incroyable d’outils qui ont été inventés, avec des bonus, des objectifs, des descriptions de fonctions, des descriptifs de tâches, des profils de compétences, des assessments, nombre de formations pour améliorer la communication, des évaluations à 360°… tout pour accroître la productivité. Les études que je vois aujourd’hui démontrent que ces dispositifs ne marchent pas, ou ont même des effets inverses… » La conclusion de Jos Verveen est plutôt dure: « Vous feriez mieux d’en revenir au service du personnel, centré sur l’essentiel: payer les salaires et former les gens… » Le débat est ouvert!

« La crise, je la sens passer au niveau de mon pouvoir d’achat! », vous lance votre voisin dans la file à la boulangerie. Perception ou réalité? « Si votre interlocuteur travaille et qu’il n’a pas connu le chômage économique ou une réduction du temps de travail, il est peu probable qu’il soit réellement impacté par la crise, même s’il peut la ressentir psychologiquement, observe Luc Vanophalvens, Regional Manager chez Berenschot, spécialisé en rémunération. Comme pour les autres personnes dans son cas, le pouvoir d’achat a continué de progresser de l’ordre de 1 à 2% par an, crise ou pas crise. Ceux qui la ressentent réellement, ce sont les personnes sans emploi, celles qui ont perdu leur job ou qui ont été mises en chômage temporaire à cause de la conjoncture. »

Les données issues de la dernière enquête sur les salaires réalisée par Berenschot Belgium, en partenariat avec le groupe Attentia, le confirment. Entre fin 2010 et fin 2011, la revalorisation moyenne du salaire des travailleurs belges s’est établie entre 1% et 1,5%, hors indexation à hauteur d’environ 3%. C’est dire que si l’on intègre la répercussion de la hausse du coût de la vie dans le calcul – un acquis dans notre pays, mais qui reste aujourd’hui dans la ligne de mire de l’Europe –, on grimpe autour de 4 à 4,5%, avec des variations selon les systèmes et les moments d’indexation liées à nos différentes commissions paritaires.

Pourtant, la marge maximale pour l’évolution du coût salarial en Belgique pour les années 2011 et 2012 avait été fixée par le gouvernement à 0,3%, marge qui, de surcroît, ne pouvait être utilisée avant cette année! Autrement dit, théoriquement, les salaires ne pouvaient croître en 2011 que dans le cadre de l’indexation automatique et des hausses barémiques. Dès lors, comment expliquer la progression constatée? « Il faut bien se dire que, pour une entreprise, imposer un gel des salaires est possible pendant un an ou deux, mais ce n’est pas tenable à plus long terme car elle risque alors de voir s’enfuir ses talents », explique Jacques Hodeige, administrateur délégué adjoint de Berenschot en Belgique.

Résultats meilleurs

Outre cette pression interne, les entreprises ont également été confrontées à une plus grande mobilité sur le marché de l’emploi. « Durant les années 2008 à 2010, la frilosité était de mise: vu la conjoncture, les gens hésitaient à prendre le risque de changer de job, poursuit-il. Mais, en 2011, le marché est redevenu plus fluide et, typiquement, quand on relève un nouveau défi dans une autre entreprise, on le fait dans la perspective de gagner un peu plus. A ce titre, une marge salariale de 0,3% sur deux ans a pu apparaître à d’aucuns comme une sorte de prime à la mobilité. Avec pareille perspective d’évolution en interne – hors promotion éventuelle –, il devenait séduisant d’aller rechercher une amélioration de salaire chez un autre employeur. »

« Les résultats des entreprises ont été meilleurs, ce qui a amené un accroissement de la rémunération variable. »

C’est d’autant plus vrai que changer régulièrement d’employeur est désormais entré dans les mentalités. Un sondage en ligne réalisé par StepStone auprès de 15.921 travailleurs dans huit pays d’Europe (dont la Belgique) montre même que 71% des collaborateurs tout fraîchement engagés continuent à rechercher des emplois intéressants dans d’autres entreprises! « Il faut savoir également que, face aux difficultés conjoncturelles, les employeurs ont eu tendance, ces dernières années, à s’attacher des profils plus expérimentés, directement opérationnels. Ce qui pousse également les salaires vers le haut, car ces derniers ne prendront le job qu’avec un différentiel salarial positif, estimé à au moins 10%. »

Par ailleurs, certains volets de la rémunération ne sont pas pris en compte pour le calcul de la norme salariale. C’est le cas par exemple des participations des travailleurs au capital et aux bénéfices de l’entreprise ou encore des « avantages non récurrents liés aux résultats » qui, en raison de leur régime fiscal et social avantageux, gagnent de plus en plus en popularité. Il en est de même pour les assurances de groupe, dont on voit par ailleurs l’éligibilité s’étendre. Enfin, dernier élément expliquant des niveaux d’augmentation dépassant largement la marge maximale d’évolution du coût salarial fixée par le gouvernement: « En 2010, les résultats des entreprises ont été meilleurs comparé à 2009, ce qui a de facto amené un accroissement de la rémunération variable », pointe Luc Vanophalvens.

Guerre des talents

S’il y a donc eu des augmentations salariales l’an passé, tout le monde n’a toutefois pas été logé à la même enseigne. Les fonctions de direction, par exemple, sortent du lot. « Mais plutôt en raison d’une correction, et non pas par progression structurelle, souligne Jacques Hodeige. Comme ces fonctions figurent parmi les moins barémisées, elles ont le plus souffert de la crise et des gels de salaire qu’ont imposés certaines entreprises. Il s’agit donc d’un simple rattrapage. Précisons qu’on ne parle pas ici du top management, ni des salaires de ces patrons parfois dénoncés comme excessifs, vraiment de l’ordre de l’exception en Belgique! »

Constat plus marquant: les fonctions techniques, surtout, tirent leur épingle du jeu. « C’était déjà largement le cas par le passé pour les ingénieurs civils et industriels, mais cette ‘bonne santé salariale’ s’étend désormais à toute la filière technique jusqu’au technicien de base, note Luc Vanophalvens. Une réalité observable au niveau du salaire de base, mais aussi dans les différents avantages octroyés qui, de plus en plus, incluent un GSM, un ordinateur portable, internet à domicile, et jusqu’à de petites voitures de société pour des catégories plus basses de fonctions, voire pour des ouvriers qualifiés! Auparavant, ce type d’avantages était réservé aux cadres. »

L’explication est simple: on manque, en Belgique, de compétences techniques, à tel point qu’au vocable de « War for Talent », les experts de Berenschot préfèrent désormais celui de « War for Technical Talent ». « Les baby-boomers commencent à quitter les entreprises pour jouir d’une retraite méritée et une certaine proportion de ceux-ci disposent d’un background technique. A l’autre bout de la chaîne, on manque de diplômés pour les remplacer car, on le sait, les formations techniques de niveaux bachelier et humanités supérieures ne sont pas les plus populaires. Ce décalage entre l’offre et la demande va aller en s’aggravant. »
Il y a dès lors fort à parier que les fonctions techniques vont être de plus en plus courtisées, et de beaux packages feront certainement figure d’hameçon. Au point d’assister à une inflation telle qu’ont l’a connue pour les profils IT au tournant de l’an 2000? « Ce pourrait être le cas, estime Luc Vanophalvens. Mais, contrairement à la situation de l’époque, il existe dans des pays relativement proches des réservoirs de main d’œuvre qualifiée pouvant répondre à cette demande, au moins en partie. On voit déjà de tels profils étrangers venir exercer des métiers techniques chez nous, qu’ils soient directement recrutés par des entreprises belges, ou qu’ils viennent travailler par l’intermédiaire de sous-traitants spécialisés. »

Optimisations

Le programme du nouveau gouvernement n’est pas sans impact en matière de droit du travail, qu’il s’agisse du crédit-temps, des prépensions ou encore… du régime des voitures de société et du calcul de l’avantage de toute nature. « On a toutefois entendu tout et n’importe quoi en la matière, relève-t-il. En réalité, ce sont surtout les gros véhicules, chers et polluants, qui se révèlent moins avantageux pour leurs bénéficiaires. Pour les modèles à faible valeur catalogue produisant peu d’émissions de CO2, les nouvelles mesures peuvent même se révéler positives, d’autant plus si le bénéficiaire n’habite pas trop près de son employeur! »

Il n’en demeure pas moins que l’impact psychologique se fait déjà ressentir. Même dans un pays comme la Belgique où la voiture de société apparaît comme un avantage quasi « sacré », certains bénéficiaires tendent à le reconsidérer de façon plus raisonnable. « Jusqu’ici, la voiture de société était considérée comme un attribut lié au statut et le travailleur cherchait à le maximiser, en recherchant le ‘nice to have’. Désormais, la tendance est plutôt à rechercher la voiture dont il a réellement besoin en fonction de sa situation personnelle. Si vous avez une grande famille, la grosse BMW Touring n’est peut-être pas indispensable, mais le VW Passat Break peut aussi bien convenir. »
C’est que les travailleurs ont davantage prise conscience que, si leur employeur leur octroie un véhicule, ce dernier leur en coûte tout de même au niveau de l’avantage de toute nature. Et celui-ci peut être optimisé. Exemple? Si vous disposez d’un budget de € 800 pour votre voiture de société, vous allez payer chaque mois un montant X en avantage de toute nature. Mais si vous vous limitez à une voiture plus en ligne avec vos besoins réels pour un budget de € 700, vous ne devrez vous acquitter que d’un montant Y inférieur en avantage de toute nature. La différence entre X et Y représente donc une économie appréciable, dont vous pouvez bénéficier chaque mois… du simple fait de vous montrer raisonnable. « C’est ainsi qu’on assiste au choix de voitures plus petites, moins luxueuses et même plus ‘vertes’ », note Jacques Hodeige.

De même, les entreprises commencent elles-mêmes à proposer des approches plus flexibles en matière de mobilité, par exemple en combinant différents modes de transport. « On octroie une voiture plus modeste, combinée à un abonnement aux transports publics ou à un vélo, illustre Luc Vanophalvens. Des systèmes de leasing plus élaborés voient également le jour: le travailleur peut ainsi opter pour un véhicule de taille plus modeste à raison de 46 semaines par an, bien adapté aux trajets urbains domicile-travail. Et, pour les six semaines restantes, il peut bénéficier d’une familiale… afin de permettre de partir confortablement en vacances. »