« Nos entreprises traversent une crise profonde, dure: la tendance peut être de sombrer dans le fatalisme, pointait Pierre-Alain De Smedt, président de la FEB en ouverture du Forum 2013 de la fédération patronale sur le thème ‘Reinvent Your Business’. Mais le pessimisme ne mène nulle part. Nous nous situons à un moment charnière. Attendre que la stabilité et la sécurité reviennent n’est pas une option: une des rares certitudes, c’est au contraire que le modèle ‘business as usual’ n’a plus lieu d’être. Les entreprises qui veulent prospérer demain doivent donc mettre les mains dans le cambouis aujourd’hui. Il existe des opportunités à saisir pour qui sait les voir. »
Le défi consiste à déterminer quelles sont les clés du succès dans notre monde en évolution rapide. C’est pourquoi la FEB a demandé à Deloitte d’analyser les facteurs et stratégies qui expliquent le succès d’entreprises identifiées comme « super-performantes ». L’étude a porté sur quelque 5.000 entreprises sur la période 2003-2011 pour révéler la formule gagnante leur ayant permis de surpasser systématiquement les entreprises dans leur marché. « Ce n’est pas la performance absolue, mais bien la performance relative qui fait l’objet de notre attention, souligne Rik Vanpeteghem, patron de Deloitte en Belgique. Une entreprise très performante se définit comme une entreprise figurant, pour au moins 50% de la période, parmi les 30% des sociétés les plus performantes de son secteur et ce, en termes tant de croissance de son chiffre d’affaires que de rentabilité nette des moyens engagés (ROA). »

Trois recettes

L’analyse établit que 204 entreprises répondent à ces critères stricts, soit 4% de l’échantillon étudié. « Il semble y avoir principalement deux voies pour devenir une entreprise dite ‘super-performante’, observe Jean-Michel Mollo (en photo), Strategy Leader chez Deloitte. Parmi ces quelque 200 entreprises qui sont devenues ‘Super Achievers’ sur la période 2003-2011, 46% ont fait le choix stratégique d’asseoir leur rentabilité avant de réaliser des taux de croissance supérieurs à la moyenne. Environ 36% sont passées directement du statut de ‘Safety Player’ – croissance et rentabilité limitée – à celui de ‘Super Achiever’ en augmentant simultanément leur chiffre d’affaires et leur ROA. Bien qu’il n’existe aucune règle universelle en la matière, la deuxième stratégie est manifestement plus rapide et plus attractive sur le plan financier. »
Diriger une entreprise, c’est réaliser sans cesse des arbitrages difficiles dans des conditions toujours incertaines et souvent changeantes, appuie-t-il. Mais les sociétés super-performantes abordent généralement ces arbitrages en gardant consciemment ou inconsciemment à l’esprit trois règles simples:

1. Accroître la valeur plutôt que réduire les prix

S’il est possible de concilier meilleur prix et qualité supérieure, c’est assez rare dans la réalité: l’entreprise doit presque toujours opérer un choix. « Et, malgré les nombreux exemples de sociétés qui ont très bien réussi en appliquant une politique de bas prix, qu’il s’agisse de compagnies aériennes ‘low cost’ ou de ‘hard-discounters’, ces entreprises, en apparence prospères, sont rarement celles qui parviennent à maintenir des niveaux de performance élevés sur le long terme, relèvent les auteurs. Une différenciation fondée sur des facteurs non liés au prix se révèle systématiquement être la condition sine qua non d’une rentabilité élevée à long terme. Dans la plupart des cas, les clients sont prêts à payer un prix élevé pour une valeur supérieure: fiabilité, convivialité, durabilité, etc. »

2. Accroître les revenus plutôt que réduire les coûts

Près de deux tiers des entreprises interrogées dans le cadre de l’étude sont d’accord pour dire que les stratégies visant un accroissement des revenus sont plus susceptibles de garantir le succès à long terme que les stratégies consistant à réduire les coûts. Bien entendu, se montrer attentif à l’efficacité opérationnelle et éliminer les activités dépourvues de valeur ajouter sont essentiels, mais l’on est probablement arrivé aux limites de ce raisonnement dans le contexte de la crise actuelle… Autrement dit: pour augmenter les revenus, il faut oser investir.

« Pour les leaders d’entreprises super-performantes, le priorité n’est pas l’élaboration d’un business plan au sens traditionnel. »

Le secteur des services RH est parlant à ce niveau: d’après l’étude, les quatre sociétés ‘Super Achievers’ de l’échantillon ont connu, en moyenne, une croissance du chiffre d’affaires de 20,1% sur la période 2003-2011 et un ROA moyen de 27,7%. Les 49 ‘Safety Players’ sont à, respectivement, 6,8% et 2,2%. Les auteurs relèvent que les ‘Super Achievers’ ont vu leurs coûts augmenter presque aussi rapidement que l’inflation, autour de 19,5%. En revanche, les coûts des ‘Safety Players’ s’établissaient à un niveau nettement inférieur, de l’ordre de 10,5%. « Les premiers semblent avoir accepté d’engager des coûts accrus nécessaires pour offrir une valeur supérieure, ce qui a finalement conduit à une rentabilité plus importante, alors que les seconds ont adopté des stratégies d’optimisation des coûts qui n’ont pas permis de générer une performance financière supérieure. »

3. Expérimenter de nouvelles idées plutôt qu’élaborer des business plans détaillés

Les entreprises semblent attendre une reprise plus marquée et une diminution de l’incertitude pour lancer de vastes programmes d’investissements. Or, la stratégie gagnante consiste peut-être à penser grand, mais à commencer petit, à s’adapter rapidement et à agir intelligemment. « Pour les leaders d’entreprises super-performantes, le priorité n’est pas l’élaboration d’un business plan au sens traditionnel, conclut Jean-Michel Mollo. Ils lancent continuellement de nouvelles initiatives stratégiques et créent un portefeuille de croissance et d’avantages pouvant être développés rapidement et abandonnés tout aussi vite. Ce qui exige de la flexibilité, mais également l’acceptation de l’échec car celui-ci permet d’apprendre. »

Transmission et reprise des entreprises : tel est le thème de la journée d’études organisée par l’Institut des Réviseurs d’Entreprises, en présence de la Ministre des PME et indépendants, en collaboration avec l’UCM, l’UNIZO et la FEB, qui réunit aujourd’hui 320 personnes à Bruxelles. « Se faire conseiller par un expert, comme un réviseur d’entreprises ou un agent relais-transmission, devrait être un réflexe pour tout candidat à la transmission ou à la reprise », indique Daniel Kroes, Président de l’IRE. Le monde économique plaide aussi pour une plus grande sensibilisation des entrepreneurs sur cette thématique et demande une exonération des droits de succession ainsi qu’une réduction sensible des démarches administratives en cas de transfert d’entreprise.

La transmission : un défi pas seulement financier

« Toute entreprise se trouve un jour confrontée à la question de la transmission. Ce thème est d’une actualité brûlante. La Belgique étant un pays de PME qui repose essentiellement sur la force d’entreprises familiales dynamiques, notre économie est de plus en plus confrontée au départ à la retraite de la génération issue du baby-boom dont font partie de nombreux chefs d’entreprise », expose Christine Darville, Executive Manager à la FEB.
La transmission d’une entreprise, qu’elle soit familiale ou non, ne s’opère pas sur un coup de tête mais requiert du temps. Une préparation approfondie et une approche mûrement réfléchie constituent incontestablement les clés de succès d’une transmission réussie. Il est, dès lors, indispensable de se poser trois questions : (1) que veut-on obtenir ?, (2) pourquoi souhaite-t-on transmettre son entreprise ? et (3) comment réaliser cette opération? Dans un contexte familial, des facteurs psychologiques et émotionnels interviennent plus encore que dans le cadre d’une transmission classique. Il est fondamental d’assurer une interaction harmonieuse entre l’entreprise, la famille et le dirigeant et il convient de prendre en compte des objectifs non financiers, comme la perte pour le fondateur de « son enfant magique » qu’est son entreprise.

Deux tiers des cédants potentiels n’ont pas encore de repreneurs en vue!

Dans son enquête sur la transmission menée pour la 1e fois auprès des entrepreneurs francophones, l’UCM constate que deux tiers des entrepreneurs (64,9%) qui envisagent la cession de leur entreprise dans les 5 années à venir n’ont pas encore de repreneur en vue et que seulement 17,9% d’entre eux ont une connaissance très précise de la valeur de leur entreprise. Autre constat interpellant : presqu’un quart d’entre eux (23%) envisage purement et simplement la cessation de toute activité. D’autre part, la reprise d’entreprise ne semble pas encore assez privilégiée : deux tiers (66,5%) des personnes interrogées ont démarré leur activité via la création d’une nouvelle affaire. Cette tendance est d’ailleurs à la hausse puisque cette proportion monte à 75% pour les personnes interrogées qui ont démarré depuis moins de 10 ans.
Face à ces constats, il est important de sensibiliser les entrepreneurs à la nécessité de bien préparer la transmission de leur entreprise et les accompagner dans les différentes étapes (valorisation, recherche du repreneur, accompagnement juridique…). « L’UCM joue un rôle important à ce niveau via ses agents relais-transmission qui sensibilisent aussi bien les candidats cédants que repreneurs via l’organisation de divers événements, les conseillent et les accompagnent tout au long du processus. Ils les orientent en fonction des besoins identifiés vers des professionnels de la transmission », explique Philippe Godfroid, Président de l’UCM. 

1 entrepreneur sur 3 envisage une transmission d’entreprise dans les 5 ans

• 4 sur 10 envisagent de vendre l’entreprise à des personnes qui ne font pas partie de la famille.
• 35% éprouvent des difficultés à trouver un bon successeur.
• La sensibilisation, l’exonération des droits de succession et la réduction des démarches administratives constituent les principaux points d’attention.
Un entrepreneur sur trois pense soit à étendre son entreprise, soit à la vendre ou à la transmettre dans les cinq ans. C’est ce qu’il ressort de la quatrième édition de l’enquête sur les fins de carrière de l’UNIZO (Eindeloopbaan), réalisée en collaboration avec Overnamecoach et l’ASBL Integraal. Il est surprenant de constater que parmi ceux qui envisagent de vendre leur entreprise, près de 4 entrepreneurs sur 10 n’ont aucune idée de la valeur de l’entreprise. En ce qui concerne la transmission d’entreprise, un nombre équivalent d’entrepreneurs peinent principalement à trouver un bon successeur. Le financement en cas de cession constitue le deuxième problème le plus fréquent, suivi des pesanteurs fiscales et de l’impossibilité de s’arrêter de travailler. Plus de la moitié des entrepreneurs qui décident de vendre ou de céder leur entreprise le font car ils ont atteint l’âge légal de la pension. La deuxième raison la plus invoquée est le manque de suivi familial, puis les problèmes de santé. La cession ou la vente d’une entreprise se fait sur mesure et requiert un bon accompagnement. « L’UNIZO plaide notamment en faveur d’un accroissement de la sensibilisation et de l’information, de l’exonération des droits de succession en cas de transmission d’entreprise et de la réduction des démarches administratives en cas de cession », souligne Karel Van Eetvelt, administrateur délégué de l’UNIZO. Afin de bien préparer le processus de transmission d’entreprise, l’UNIZO propose déjà bon nombre d’initiatives liées à la reprise, la cession et la fin de carrière (UNIZO Overnamecoach).

Le réviseur d’entreprises : un atout dans la préparation

Dans le cadre de la transmission de l’entreprise, la question de son évaluation ou encore l’établissement de la déclaration d’intention sur le déroulement du processus de transmission sont essentiels. « Un conseiller externe et en particulier le réviseur d’entreprises est un atout important. Ainsi, par son expertise et sa neutralité, il pourra objectiver la détermination de la valeur de l’entreprise en se basant sur une approche non seulement rétrospective mais aussi et surtout prévisionnelle », développe Christine Darville, Executive Manager à la FEB.
« La transmission ou la cession d’une PME représente souvent un événement unique dans la vie d’un entrepreneur. Le réviseur d’entreprises dispose de l’expérience, de l’expertise et de la neutralité nécessaires pour accompagner l’entrepreneur dans cette opération », déclare Daniel Kroes, Président de l’IRE.
« Il ressort des préparations de la journée d’études que lorsque les entrepreneurs font appel aux services d’un réviseur d’entreprises, ils bénéficient à la fois de conseils lors de l’évaluation de l’entreprise et d’une analyse financière des futurs flux de trésorerie en vue d’examiner les facultés de remboursement dans le cas du financement d’une acquisition ou d’un plan d’entreprise », ajoute Inge Saeys, membre du Conseil de l’IRE et Présidente de la journée d’études.
La plupart du temps, le réviseur d’entreprises joue également un rôle de coordinateur et consulte, si nécessaire, d’autres experts. Le réviseur d’entreprises est également en mesure de mener une enquête préalable (due diligence). Le rapport qu’émet un réviseur d’entreprises dépend du type de mission, du cadre référentiel et de la lettre de mission définissant les travaux à mener. La vérification indispensable de l’exactitude des informations transmises à l’acheteur – et ce tant sur le plan financier, fiscal et juridique que sur le plan des technologies de l’information, de l’environnement et du personnel – aboutit parfois à une adaptation des conditions applicables à l’opération, du prix ou des garanties. Cela permet d’éviter les surprises par la suite, étant donné qu’un tableau des risques et opportunités est dressé. « Le réviseur d’entreprises apporte donc une valeur ajoutée à ce processus et peut faire la différence en cas de transmission ou de cession d’une PME », conclut Daniel Kroes, Président de l’IRE.

Peu connus du grand public, les métiers du recouvrement sont encadrés par le S.P.F Economie. Quelque 200 professionnels sont inscrits dans ses registres. L’Association belge des sociétés de recouvrement de créances (ABR-BVI) organise également un comité de surveillance qui vérifie la conformité à la loi, ses membres souscrivant aussi à un code de conduite. « Le travail des professionnels du recouvrement se déroule dans un cadre éthique très strict, explique Martine t’Jampens, administratrice de l’ABR-BVI. Notre association se bat pour professionnaliser le secteur, tout en réexpliquant le bien fondé de notre métier. » Un nombre plus élevé de créances, avec des délais de paiements plus longs et des montants plus réduits, davantage de solutions à l’amiable, voilà le panorama du secteur l’année dernière.

Plus de dossiers

L’ABR vient de publier ses résultats pour 2011: elle dévoile dans son rapport une stabilité des volumes collectés par rapport à 2010. Le document révèle cependant une augmentation de 32% du nombre de créances confiées. Les créances de type B2B affichent un montant en nette diminution par rapport aux années précédentes, soit 1.245 € par créance, contre 4.200 € en 2009 et 1.385 € en 2010. On observe cette même tendance dans la sphère B2C, mais dans une moindre mesure: 1.062 € en 2011, contre 1.075 € en 2009 et 1.290 € en 2010. « La crise fait qu’il y a davantage d’impayés. Les montants moyens diminuent, les transmissions augmentent et les durées s’étendent, même si, globalement on récupère la même chose, détaille-t-elle. Ce constat illustre bien les difficultés des trésoriers et le nombre grandissant de faillites. »
Ces différentes tendances ont un impact sur le comportement des uns et des autres. « De plus en plus de débiteurs demandent un étalement de leur paiement. Ils essayent de négocier des plans à plus long terme, ce qui peut avoir des conséquences sur le niveau de récupération global. De leur côté, nos clients, les créanciers, sont devenus plus stricts dans la vérification de la santé financière de leurs propres clients afin d’éviter les impayés au maximum. »
Cette augmentation du nombre de créances confiées indique bien que les créanciers font actuellement face à davantage de retards de paiements et qu’ils transmettent plus vite leurs dossiers à des professionnels du recouvrement. Parmi les secteurs à risques en matière de créances, on trouve l’énergie, les hôpitaux, les télécoms et les crédits à la consommation.

Facteur social

Parfois mal compris, le recouvrement remplit un rôle de sauvegarde de l’économie. Pour Martine t’Jampens, beaucoup de fausses idées circulent sur son compte. Le métier possède un rôle à la fois économique et social. « Depuis une dizaine d’années, la perception de notre métier s’améliore, défend-t-elle. Nos collaborateurs sont à présent fiers de travailler dans ce secteur, ce qui était moins le cas par le passé. Notre crédo est avant tout de respecter toutes les parties prenantes. Nous avons aussi un rôle social à jouer auprès des débiteurs. Le recouvreur est là pour conseiller, écouter le client et l’aiguillier le cas échéant. Il doit bien comprendre sa situation et son budget, le nombre de surendettements étant de plus en plus élevé. Il ne faut pas croire que tous les débiteurs sont malhonnêtes, notre rôle est aussi de discerner ceux qui profitent du système de ceux en difficulté. Certains cas sont tragiques. »

« Nous présentons l’avantage d’être à la fois dans la relation et en dehors du contexte. »

Dans de nombreux dossiers, les professionnels du recouvrement essayent de parvenir à des solutions à l’amiables. Plus rapide, plus positif, meilleur pour l’image du créancier, ce type d’accord win-win est beaucoup moins coûteux pour toutes les parties concernées. « Notre objectif central est de récupérer les sommes dues le plus vite possible. Il faut rester réaliste et parfois accepter d’étendre les délais de paiements. Dans la mesure du possible, l’idéal est de conserver la relation entre les deux parties, et que le débiteur reste client chez le créancier. Les solutions à l’amiable permettent aussi de désengorger les tribunaux et le débiteur ne paye que ce qu’il doit. »
Un bon recouvreur doit être assertif, avoir de bonnes compétences de négociation, être psychologue, posséder de bonnes capacités d’écoute, bien connaître le secteur d’activité de ses clients pour les représenter au mieux, tout en maîtrisant la loi. « Nous jouons souvent le rôle de conciliateur. Nous présentons l’avantage d’être à la fois dans la relation et en dehors du contexte. Le recouvreur offre un regard neutre », souligne-t-elle encore.

Contrôler le secteur

Outre la publication de rapports annuels, le but de l’ABR est de contribuer à réglementer le métier, d’organiser sa surveillance, d’uniformiser les connaissances et les pratiques en faisant se rencontrer les acteurs, ainsi que de faire circuler l’information. Elle organise ainsi de temps à autres des formations ciblées ouvertes à tous ses membres pour pallier le manque de formations supérieures en recouvrement. « Chaque membre de l’association est contrôlé chaque année, indique Martine t’Jampens. Si l’un d’entre eux ne parvient pas à satisfaire aux niveaux d’exigence requis, il doit le justifier lors de la publication des bilans. Il arrive que nous devions suspendre ou exclure un membre. Il en va de la crédibilité de l’association. Nous manipulons l’argent de nos mandants. On se doit d’être irréprochables, on ne peut pas prendre de risque. »
Toute société candidate est également contrôlée en amont, ses comptes sont analysés en profondeur. Elle passe une période test et vient se présenter aux membres fondateurs. « C’est déjà arrivé que nous n’acceptions pas la candidature d’une entreprise », ajoute-t-elle. Outre la visibilité et la transparence, l’avantage de faire partie de l’association est que cette dernière souscrit à une assurance globale pour l’ensemble des membres, une obligation légale pour répondre à des appels d’offre.
« Certains appels d’offre requièrent même de faire partie de l’association, j’aimerais que ce soit toujours le cas, c’est une belle reconnaissance de notre travail, conclut-elle. Le métier a bien changé ces quinze dernières années, grâce à la loi, à l’explosion des crédits à la consommation ou encore à la centrale de crédit aux particuliers, toutes les banques doivent désormais déclarer leurs crédits et créances. Les créanciers ont aujourd’hui une meilleure connaissance des débiteurs, les crédits sont sans doute mieux attribués. Il y a davantage de prudence. »

Lancée à l’initiative du géant pharmaceutique, la chaire Strategic Sourcing and Procurement a été inaugurée à l’automne 2011. Elle répond avant tout à un besoin de développement de la recherche et de la formation universitaire pour les activités « achats » en Belgique. Outre la publication d’articles scientifiques et la recherche appliquée, l’équipe de la chaire a été chargée de construire un programme de master destiné à former des étudiants de la filière économique au métier d’acheteur.
Alors que la première promotion vient de recevoir son diplôme, ses membres se préparent à accueillir de nouvelles inscriptions pour la promotion de février 2013. Les professeurs viendront d’Allemagne, de Belgique, des Pays-Bas ou encore de Suède. Composé d’un public mélangeant étudiants et jeunes professionnels cadres déjà engagés chez GSK Vaccines, le groupe d’étudiants a suivi une série de cours théoriques et de cas pratiques. Principalement orientés achats, les cours s’articulaient autour des thèmes suivants: supply chain and procurement, procurement organisation and process ou strategic sourcing.

Métier niche

Fonction relativement jeune, le rôle d’acheteur a eu ses premiers cours dédiés en 1917 à Harvard. Longtemps restée transactionnelle, la fonction commence à acquérir une couleur stratégique. Dans les années 60 et 70, les matières premières ont occupé une place plus importante, contribuant à son essor. La crise du pétrole a également participé à cette dynamique. « Historiquement, la fonction a souvent été perçue comme peu prestigieuse, le profil de la fonction évolue, le rôle devient de plus en plus stratégique, notamment en raison de la multiplication des possibilités d’outsourcing, introduit Constantin Blome, président de la Chaire. Les universités ont été un peu lentes à réagir, même si la situation est différente selon les pays. Aux Pays-Bas, par exemple, chaque université a au moins un professeur en Procurement. »
Certains secteurs, comme la grande distribution et l’industrie automobile ont compris l’utilité d’avoir une fonction dédiée avant les autres. « Ces 20 dernières années, le métier d’acheteur a décollé, s’est structuré et professionnalisé. La plupart des entreprises ont à présent intégré cette fonction et certains gouvernements se sont’ aujourd’hui dotés d’une fonction achat, soutient Marcel Laubacher, Vice President et Head of Global Supply Chain & Procurement chez GSK Vaccines. La crise a certainement renforcé ce rôle. Il y a aujourd’hui une très forte demande, peu de profils et donc une guerre des talents, d’autant que les acheteurs aiment bouger et découvrir de nouveaux produits, les salaires s’envolent… » Chez GSK Vaccines, la fonction a également bien évolué en interne et est passée d’un angle purement transactionnel à une fonction professionnelle, stratégique et globale.

Fonction stratégique

Le rôle de la chaire est aussi de mieux faire connaître le rôle de l’acheteur et ses différentes dimensions. « Notre démarche est sociétale, nous voulions faire progresser le métier tout en faisant mieux connaître les différentes possibilités de carrières aux étudiants, souligne Marcel Laubacher. Il y a un grand manque de formations universitaires aux métiers des achats. La Belgique est très en retard dans ce domaine. En France, par exemple, il existe déjà une cinquantaine de formations donnant accès à un diplôme. La Suisse et l’Angleterre proposent également des formations intéressantes. Ce retard académique contribue à donner une image un peu ternie des achats. Notre ambition est d’offrir la meilleure formation en Europe. »
Engagé en 2007, Marcel Laubacher a relevé le défi de transformer la fonction achat, à l’époque transactionelle, en fonction stratégique. Loin d’être uniquement un passeur de commandes, l’acheteur contacte les fournisseurs, compare et négocie les prix et, ensuite, gère les commandes. Il doit connaître le prix juste à payer, l’état des marchés, la structure des coûts de l’entreprise, cerner les risques et être impliqué en amont.

« L’acheteur gère l’argent de l’entreprise en bon père de famille. Il doit s’assurer qu’il est dépensé à bon escient. »

« Son rôle est transversal, l’acheteur est l’interface entre les différentes fonctions de l’entreprise et les fournisseurs. Il a un regard transverse sur l’interne et l’externe de l’entreprise et est au carrefour de l’écosystème. Il jongle entre les besoins de chacun et la situation du marché, confirme encore Marcel Laubacher. Il n’est pas ingénieur, mais doit maîtriser le produit. Il n’est pas juriste, mais doit connaître les différentes clauses. Son rôle est à présent déterminant pour le business, c’est aussi le chef d’orchestre de la relation avec les fournisseurs. C’est un métier qui requiert beaucoup de compétences différentes et un mix de hard et soft skills. L’impact des achats peut être énorme, le poids de ce qu’on achète peut parfois atteindre 70% du P&L. »

Mix d’expériences

Première initiative du genre, la chaire s’inscrit dans une optique de long terme et vient pallier le manque de formations spécifiques aux métiers des achats en Belgique. « Notre objectif central était de combiner des connaissances académiques à un niveau d’employabilité élevé pour demain en équipant les étudiants des outils et des connaissances nécessaires à l’exercice du métier, indique Constantin Blome, également Professeur à la Louvain School of Management (LSM) et chargé de la sélection des professeurs. En réalisant le programme, l’accent a été mis sur la pratique et les ‘best practices’. Nous avons réfléchi avec GSK Vaccines pour déterminer ce qu’un responsable des achats devait faire, tout en consultant des entreprises avec un grand département achat comme Coca-Cola ou Siemens afin de comprendre ce qu’ils attendent de la fonction. »
GSK Vaccines a ainsi contribué à définir les thèmes de recherche de même que que la grille des cours. Proposé en anglais le programme a séduit une trentaine d’étudiants. La moitié d’entre eux ont décidé de poursuivre leur expérience par une thèse. Attachée à la LSM et au centre de recherche CORE, la chaire a bénéficié de leur réseau et de leur bonne visibilité internationale. « Sur ces trente inscrits, onze étaient des jeunes actifs. Les autres venaient pour deux tiers de l’UCL et le tiers restant était constitué d’étudiants internationaux. J’ai trouvé ce mélange très enrichissant et innovant, souligne Constantin Blome. Leurs questions et leurs approches étaient complémentaires. Les professeurs viennent aussi des quatre coins de l’Europe: Suisse, Russie, France, Etats-Unis… Notre objectif est de garder un groupe de travail assez réduit, soit de 50 participants maximum pour garder un enseignement d’excellence. »

Ancrage pratique

Actuellement accessible aux ingénieurs de gestion et aux profils commerciaux, le master pourrait être dans le futur proposé aux pharmaciens. « Nous intervenons au niveau du contenu tout en laissant une certaine marge de manœuvre à l’équipe académique. Nous créons le cadre pour développer le côté pratique, très important à nos yeux. Nous sommes parvenus à un beau mélange entre théorie et cas concrets », ajoute Marcel Laubacher. Certains séminaires pratiques se sont également déroulés sur le site de GSK Wavre . En les encadrant, l’équipe de GSK Vaccines repère aussi les futurs talents en vue d’un éventuel engagement. Ils viendraient dès lors rejoindre l’équipe des 70 acheteurs de l’entreprise. Vivier de ressources, le master permettra sans doute à GSK Vaccines de trouver les perles rares. Le but du master est bien de former des professionnels directement prêts pour le terrain.
« Un bon acheteur doit avoir une éthique, des valeurs et une intégrité irréprochables, c’est ce qui rend la sélection si pointue, termine Marcel Laubacher. Ensuite, il gère l’argent de l’entreprise en bon père de famille. Il doit s’assurer qu’il est dépensé à bon escient. C’est un métier complexe, fait d’un mélange de compétences techniques, stratégiques, financières et sociales. C’est avant tout un métier de contacts. » En progression constante, la fonction d’acheteur évoluera sans doute vers davantage de responsabilité sociale, de géopolitique et de réglementations. Il lui faudra aussi intégrer les enjeux liés au boom du marché asiatique.

L’étude intitulée Du cash pour la croissance a analysé la performance de gestion du BFR – défini comme le cash nécessaire au financement du cycle d’exploitation – pour les 4.000 plus grandes entreprises européennes. Elle répartit ces dernières en deux catégories: les bons et les moins bons gestionnaires. Il en ressort que les entreprises qui ont le mieux géré leur BFR se sont encore améliorées, tandis que les moins performantes ont connu une dégradation. L’étude révèle en effet, qu’en dépit d’une hausse du chiffre d’affaires de 40%, les entreprises les plus performantes, c’est-à-dire le quartile supérieur ou le premier quart, maintiennent l’augmentation du BFR à un niveau bien inférieur à celle de leur chiffre d’affaires.
A contrario, les moins performantes, soit le quartile inférieur, ont augmenté leur BFR tant en valeur absolue que relative, ce qui représente une hausse moyenne de 271 millions d’euros par entreprise. « Le BFR représente une opportunité considérable pour les entreprises de libérer du cash de leur bilan et de fonctionner au quotidien de manière plus efficace, explique François Guilbaud, directeur au sein de PwC. Les entreprises qui le gèrent le plus efficacement sont en mesure de financer leur croissance et de générer de la trésorerie, contrairement aux entreprises qui le gèrent moins bien et doivent donc trouver d’autres ressources pour financer leur croissance. »
L’étude s’intéresse également aux écarts de performance par pays entre les meilleures et moins bonnes performances. L’écart moyen par entreprise représentait 380 millions dans l’ensemble de l’Europe, le plus faible étant constaté en Europe centrale (56 millions d’euros), le plus élevé en Espagne et au Portugal (735 millions d’euros). Ces différences s’expliquent par les marges d’amélioration variables selon les pays, qui vont de 22 % au Royaume-Uni et en Irlande à 40 % dans les pays d’Europe du Sud. La marge de progression des entreprises des pays d’Europe du Nord compte parmi les moins élevées car elles ont traditionnellement un BFR plus faible, essentiellement en raison de la culture d’entreprise locale et des diverses modalités de paiement qui s’y appliquent.
Au total au niveau européen, 480 milliards d’euros, soit 738 millions d’euros par entreprise,  auraient pu être libérés si les entreprises les moins performantes avaient eu une gestion de BFR aussi bonne que celle des meilleures. Des performances qui ne pourront s’améliorer que par la mise en place effective des bonnes pratiques. Selon PwC, les entreprises les plus performantes en matière de BFR actionnent quatre leviers fondamentaux: les conditions commerciales; la mise en place et l’aménagement  des politiques, processus et procédures; le contrôle de la conformité par rapport aux conditions commerciales, politiques et procédures définies, notamment via des indicateurs précis; et le développement d’une culture cash.
Néanmoins, comme le fait remarquer François Guilbaud: « Il n’existe aucune solution miracle pour bien gérer son BFR car le diable est dans les détails! La clé réside dans l’examen approfondi des activités opérationnelles: la gestion efficace du BFR semble être une évidence, mais en réalité les tentatives d’amélioration sont bien souvent trop timides et n’aboutissent à rien de concret et surtout de pérenne. Les précurseurs dans ce domaine, qui s’adaptent en permanence aux nouvelles réglementations, diminuent sensiblement leur BFR, si bien qu’ils se porteront mieux au moment de la reprise économique. »

Sur le plan sémantique, nous utilisons en effet le terme « contrôle » pour désigner trois types d’activité totalement différents, à savoir:
• L’inspection (le « contrôle » ou « les contrôles internes » comme parfois nommé) par un vérificateur de la conformité d’une action ou d’une activité;
• La maîtrise d’une activité ou d’un processus par le management: on dira d’un processus maitrisé qu’il est « sous contrôle »;
• L’évaluation par un auditeur du niveau de maîtrise assuré par le management.
Ces trois activités nommées « contrôle » sont bien connues dans la plupart des entreprises, mais c’est la deuxième, celle de la « maîtrise » des activités qui représente à la fois le plus grand défi et la plus grande source de plus-value. C’est aussi celle qui est promue par ICIB, l’association du contrôle interne, et qui est visée par la plupart des référentiels de gouvernance d’entreprise.

Meilleure qualité

La confusion linguistique entraine dans la pratique trois dérives majeures. La première consiste à confondre « contrôle interne » et « inspection ». Le référentiel COSO (référentiel international du contrôle interne et de la gestion des risques d’entreprise) définit l’objectif du contrôle interne comme « Fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l’entreprise ». Cette définition découle du besoin des entreprises de travailler leur « capital confiance » auprès de leurs parties prenantes (clients, actionnaires, personnel,…). Ceci suppose bien plus qu’une action « d’inspection ».
En amont de l’inspection il est nécessaire que chaque collaborateur dans l’entreprise maîtrise les risques liés à ses activités et que le management mette en œuvre toutes les conditions pour disposer d’un environnement approprié et porteur et d’un processus coordonné de communication, d’évaluation et d’amélioration constante de la maîtrise. Correctement appliquée, la pratique du contrôle interne devrait davantage contribuer à une meilleure qualité, voire à l’élimination des procédures et inspections devenues trop couteuses ou obsolètes. On remarquera qu’il est habituellement plus facile d’ajouter des nouvelles actions de maîtrise que de prendre la responsabilité d’en supprimer, cette dernière action nécessitant une analyse plus approfondie des risques encourus.
L’arrêté royal du 17/08/2007 relatif au système de contrôle interne dans certains services du pouvoir exécutif fédéral, précise également que « le mot ‘contrôle’ ayant, en français comme en néerlandais, deux acceptions possibles,… il y a lieu de le comprendre dans son sens de maîtrise… » et qu’il ne s’agit donc certainement pas d’une couche de procédures et d’actions « d’inspection » supplémentaire et potentiellement contre-productive. Ainsi définie, le contrôle interne se rapproche bien mieux de son origine sémantique anglophone « to control » qui signifie en effet davantage « maîtriser » que « contrôler ». On peut regretter à ce niveau que nous n’ayons pas (encore) adopté dans la langue française la terminologie plus appropriée de « maîtrise d’activités » et que, de ce fait, le « contrôle interne » soit quelque fois perçu comme le « vilain petit canard » des pratiques managériales…

Dispositif structuré

La deuxième dérive est liée à la confusion entre le contrôle interne et l’audit. La maîtrise des activités constitue une responsabilité majeure du management et de l’ensemble du personnel. L’auditeur effectuera une évaluation indépendante de la qualité du contrôle interne mis en place par le management et contribuera ainsi à l’assurance fournie aux parties prenantes. A défaut de disposer d’un processus de contrôle interne à évaluer, l’auditeur devra se limiter à l’inspection de l’application des procédures en place ou de devoir lui-même développer les initiatives de maîtrise des risques, ce qui entamera bien évidemment l’indépendance propre à la fonction d’auditeur. En effet, si le contrôle interne est un processus, l’audit interne est une fonction. On constate cependant que dans bon nombre d’entreprises le recrutement d’un auditeur interne précède la mise en place d’un dispositif structuré de la gestion des risques et du contrôle interne. Bien que contraire à la bonne pratique, cette démarche intermédiaire permettra au moins de stimuler le démarrage d’un projet de mise en œuvre du contrôle interne.

« Chacun dans l’organisation est supposé être le contrôleur interne de son propre processus. »

Une troisième confusion, liée à la première, se situe au niveau des objectifs poursuivis par le contrôle interne. Poussé par certaines lois (telle que la loi Sarbanes Oxley) et exigences des actionnaires, certaines sociétés limitent l’étendue du contrôle interne à l’inspection des seules processus financiers de l’établissement des rapports annuels. Une assurance raisonnable doit cependant être fournie par rapport à l’ensemble des objectifs, qu’ils soient de nature stratégique, opérationnel, de conformité ou de reporting. Une société peut en effet parfaitement maîtriser son processus de l’établissement des rapports annuels, mais courir droit à la faillite ou rester en infraction par rapport aux lois fiscales, sociales ou autre, ou encore de ne pas avoir un regard critique sur les moyens et méthode mis en œuvre pour atteindre les objectifs opérationnels. Aussi , il a été démontré que, afin d’obtenir un degré de maîtrise suffisant du processus de reporting, une société devra nécessairement maîtriser ses processus en amont du reporting. Comment peut-on en effet garantir l’exactitude du chiffre d’affaires publié sans maitriser l’ensemble du processus de ventes et de la réception des offres?

Sécurité active

La mise en œuvre d’un dispositif de maîtrise interne ne doit pas être livrée à l’improvisation. Si chacun dans l’organisation est supposé être le contrôleur interne de son propre processus, il importe qu’un (ou plusieurs) coordinateur(s) du contrôle interne soit désigné et que cette personne bénéficie des formations et de l’accompagnement professionnel nécessaire. Il existe actuellement de nombreux programmes de formation dans ces matières et l’association du contrôle interne ICIB offre depuis peu la possibilité d’obtenir une certification professionnelle et internationalement reconnue (CICS, Certified Internal Control Specialist, et CICP, Certified Internal Control Professional).

Si la maîtrise est essentielle au succès voire à la survie de l’entreprise, il n’est pas étonnant de constater que les parties prenantes de l’entreprise s’y intéressent. Les assureurs s’intéressent depuis toujours à la qualité de certains processus de maîtrise des risques majeurs tels que la destruction d’une usine par l’incendie. Poussé par une modélisation accrue de la gestion des crédits, Il est probable que les banquiers s’intéresseront à l’avenir davantage à la qualité de la gestion des risques par l’entreprise cliente. Les modèles internes des banques intègrent actuellement essentiellement des éléments financiers de l’entreprise et des données économiques et sectorielles. Les éléments plus subjectifs relatifs à la qualité de la maîtrise des opérations y sont quelque fois négligés.

On pourrait faire une comparaison avec les éléments de la sécurité routière: il ne suffit pas de connaître la sécurité passive du véhicule (la carrosserie, les fonds propres, le cash-flow généré) et le chemin à parcourir (la route sinueuse et les embuches, le marché et la position concurrentielle de l’entreprise), aussi faut-il tenir compte de la sécurité active du véhicule (freins, ABS, le conducteur, la maîtrise des opérations). Cette dimension de sécurité active devrait être prédominante dans l’analyse de crédit. Ne dit-on pas qu’il vaut mieux investir dans une bonne société active dans un mauvais secteur que dans une mauvaise société dans un bon secteur? Les partenaires financiers pourront s’appuyer sur une évaluation du dispositif de contrôle interne pour peaufiner leur jugement.

Texte: Yves Dupont
Président de l’ICIB, l’association pour le contrôle interne, et directeur scientifique des programmes de formation en gestion des risques et en contrôle interne à ICHEC-Entreprises.

Plus d’infos: www.ichec-entreprises.be.


Pour la huitième fois, l’European Payment Index passe au crible les paiements, les risques et la confiance de plus de 7.800 entreprises dans 28 pays européens. Il montre clairement que les entreprises européennes souffrent gravement de problèmes de liquidités. 57% indiquent être dans cette situation en raison de paiements tardifs, la proportion étant 54% en Belgique. Le tableau est toutefois à nuancer selon les pays. Ainsi, l’Allemagne et les pays scandinaves sont les bons élèves tandis que d’autres contrées, principalement dans le Sud et l’Est de l’Europe, sont confrontées à d’importants problèmes.
« Dans des pays comme la Grèce, le Portugal et l’Espagne, le nombre d’entreprises qui font face à des problèmes de liquidité en raison de retards de paiement atteint un niveau inquiétant, observe Lars Wollung CEO de l’Intrum Justitia Group. Dans plusieurs pays, le nombre de créances amorties continue à augmenter. En Grèce, Bulgarie et Roumanie, chaque fois que l’on facture 20 euros, plus d’un euro doit être amorti comme créance douteuse. Même les économies puissantes, comme le Royaume-Uni et la Pologne, montrent des signes d’augmentation du nombre de créances amorties. »
L’enquête montre que les entreprises tentent de résoudre leurs problèmes de liquidité en réduisant le délai de paiement convenu par contrat. En moyenne, le nombre de jours nécessaires pour un paiement entre entreprises a diminué, passant de 36 à 32 jours. Le nombre moyen de jours de retard de paiement reste fixé à 20. Il faut aussi noter que la confiance en l’économie et dans les banques en 2012 est meilleure dans les pays où la situation l’est également. Sur ce point, l’Allemagne et la Suisse s’isolent en tête en Europe. Respectivement 25% et 31% des répondants déclarent avoir davantage confiance dans les banques contre seulement 4% en Belgique…

Deux axes de travail

Chez nous, le terme de paiement contractuel moyen entre entreprises reste de 35 jours, un terme inchangé par rapport à l’année dernière. Mais, dans la réalité, les paiements sont effectués en moyenne après 54 jours. Ceci signifie que, en 2012, les entreprises ont encore vu leur délai de paiement réel augmenter de 4 jours (19 jours contre 15 en 2011). En Belgique, chaque jour voit 26,3 millions d’euros convertis en créances amorties. Ce chiffre représente des montants définitivement perdus en dépit de produits ou de services fournis. Sur une base annuelle, on atteint une somme de 9,6 milliards d’euros – ou 26,3 millions d’euros par jour –, ce qui représente 2,7% du PNB belge en 2011. C’est 450 millions d’euros de plus que l’an dernier.
« En Europe et en Belgique, les entreprises tentent de se sauver, mais elles sont prises dans un cercle vicieux qui les voient elles aussi chercher à payer leurs factures le plus tard possible et tenter d’obtenir leur paiement au plus vite, explique Guy Colpaert, Managing Director d’Intrum Justitia Belgique. Des factures payées tardivement ou jamais résultent au final en un renforcement de l’inflation. Les intérêts payés par les pouvoirs publics en raison de retards de paiement sont un bon exemple d’un poids aussi important qu’inutile sur le budget. La Belgique a encore beaucoup à apprendre des pays voisins et en particulier de l’Allemagne qui règle rapidement ses dettes. Cela peut aussi être dit dans une moindre mesure de nos voisins du Nord et du Sud. »
Que faire concrètement pour résoudre le problème? Les pouvoirs publics pourraient travailler sur deux axes stratégiques, indique-t-on chez Intrum Justitia. Un: l’aspect réglementaire, en assurant le bon fonctionnement de la réglementation en matière de recouvrement – ceci concerne surtout la législation concernant le recouvrement à l’amiable vis-à-vis des consommateurs, la législation portant sur la lutte contre les retards de paiement des entreprises (aussi connue au niveau européen comme la Late Payment Directive) et l’application correcte de la législation sur le recouvrement judiciaire – et en poursuivant le développement du cadre réglementaire pour intensifier la responsabilité et le comportement de paiement afin de les mettre au niveau des meilleurs pays de l’UE.
Deux: l’établissement d’un modèle de comportement. « Un changement de comportement de paiement commence par les pouvoirs publics. Aujourd’hui encore, les pouvoirs publics paient en moyenne 28 jours après la date d’échéance prévue, ce qui fait d’eux le plus mauvais payeur par comparaison avec les entreprises et les particuliers. » Sans surprise, Intrum Justitia suggère aussi de revenir à son métier de base et, donc, de professionnaliser les processus de recouvrement en les sous-traitant auprès d’experts.

Une attitude différente

Dans une situation économiquement difficile, il est essentiel de se concentrer sur la gestion de trésorerie et des processus connexes, en particulier pour les PME qui, par essence, sont plus vulnérables, mais aussi pour les grandes entreprises, pour lesquelles les montants sont naturellement beaucoup plus importants. « La boutade ‘on fait mieux ce que l’on fait soi-même’ ne s’applique pas au monde de la gestion du crédit, mais c’est le premier réflexe dans notre culture, surtout quand les choses vont moins bien, remarque-t-on chez Intrum Justitia. C’est pourtant LE moment où il convient d’adopter une attitude différente. »
Dans les pays qui appliquent une réglementation stricte (il s’agit d’une condition de base), on constate un niveau beaucoup plus élevé de sous-traitance avec une expertise et la maturité associées qui se traduisent par moins de pertes et un meilleur comportement de paiement. « Les entreprises belges et nos pouvoirs publics ont encore beaucoup à apprendre des pays scandinaves et, plus près de nous, de l’Allemagne. Au final, un changement de comportement est nécessaire pour enregistrer de véritables progrès. Pas besoin pour ce faire de réinventer la roue. Tant les pouvoirs publics que les entreprises peuvent mettre en pratique les ‘best practise’ des pays scandinaves et de l’Allemagne. »

Fixer le bon prix au bon produit et au bon moment peut permettre de terrasser ses adversaires. Avec un ROI rapide, le mécanisme de fluctuation des prix ne concerne pas seulement les tarifs en tant que tels, mais aussi le suivi des promotions ponctuelles. De plus en plus populaires, ces techniques bien connues des supermarchés, de l’automobile ou des opérateurs télécoms, intéressent des grands acteurs du conseil comme Deloitte qui a choisi de créer une cellule entièrement dédiée à cette matière il y a déjà six ans. Elle emploie aujourd’hui 25 personnes en Belgique et voit ses activités croître d’année en année suite à l’intérêt grandissant pour ces pratiques.
De plus en plus populaires, les mécanismes de fixation des prix commencent à intéresser tous les secteurs. « Historiquement, les entreprises ont eu tendance à ce concentrer sur des économies d’échelles et des réduction de coûts, explique Marc Abels, directeur et Head of the Pricing Practice chez Deloitte. S’attaquer aux prix demande plus de sensibilité, mais amène davantage de valeur ajoutée à long terme. On estime que le ROI des projets de fixation des prix est entre deux et quatre fois supérieur à celui de toutes les autres initiatives visant une amélioration. Certaines entreprises ont peur de perdre des parts de marché au détriment de leurs concurrents. Elles n’osent pas s’aventurer seules sur ce terrain et ont besoin de conseils. Le secteur s’est fortement professionnalisé ces dernières années, donnant lieu à la création de fonctions dédiées de Pricing Analyst ou Pricing Manager. A titre d’exemple, le département pricing chez bpost emploie une dizaine de personnes. »

Sujet brûlant

Modifier ses prix a forcément un impact sur les consommateurs, surtout en période de crise. Il suffit d’observer l’augmentation des prix du mazout ou les nouvelles réglementations fiscales impactant les voitures de société poussant les constructeurs, les concessionnaires et les compagnies de leasing à revoir leur stratégie de prix. Particuliers comme sociétés sont donc concernées. On ne peut actuellement plus sous-estimer l’impact de l’évolution des prix sur les entreprises belges.
« Rien n’affecte plus la performance opérationnelle que l’attention accordée à la fixation des prix. Les exemples sont légions, appuie Marc Abels. Les supermarchés tentent de garder la tête hors de l’eau en modifiant sans cesse leurs prix, le secteur des télécoms constate que son traditionnel modèle ‘une solution pour tous’ pour la consommation des données mobiles ne fonctionne plus et étudie un modèle de prix plus intelligent. Les compagnies aériennes et les hôtels le font depuis longtemps. Il est certain qu’on va vers davantage de segmentation. Une autre tendance à prendre en compte est celle de la professionnalisation des acheteurs: ils n’hésitent pas à comparer les tarifs sur Internet et sont mieux informés, notamment grâce aux médias sociaux. »

« S’attaquer aux prix demande plus de sensibilité, mais amène davantage de valeur ajoutée à long terme. »

Au sein de l’entreprise, fixer les prix ne se fait pas de manière isolée. Cela demande une analyse quantitative et qualitative. Tout changement dans ce domaine concerne les départements marketing, vente, production, et finance, ainsi que toute la chaîne d’approvisionnement. Les initiatives sont ainsi très souvent discutées en comités de direction. « Le prix touche tout et tout touche le prix, ce qui en fait aussi un challenge en matière de change management », continue Marc Abels.

Changer de philosophie

Se différencier sur le marché a un prix, celui du changement de culture à entreprendre en interne. « Il est important de souligner que jouer sur les prix ne veut pas nécessairement dire les augmenter. L’évolution nécessaire peut être une nouvelle politique de remises. Il ne faut pas uniquement envisager le prix, c’est une dynamique globale à considérer. Certains constructeurs automobiles, par exemple, ont tellement peur qu’un modèle ne se vende pas qu’ils font des remises excessives qui ne collent pas avec la demande et les prix que leurs acheteurs sont prêts à payer», souligne-t-il.
Il s’agit bien de faire évoluer les prix de manière intelligente et stratégique. Casser les prix n’est pas toujours la bonne solution, en témoigne la guerre des prix féroces entre les supermarchés aux Pays Bas. Marc Abels ajoute: « Les méthodes sont assez similaires selon les cas de figure. Environ 30% de l’effort concerne la technique, le reste est lié au changement de mentalité nécessaire. Toucher au prix est très sensible, le tarif est lié à la valeur d’un produit. Nous travaillons beaucoup sur la prise de risque pour rassurer nos clients, même si, parfois, ne rien faire est beaucoup plus risqué. »
Pour être efficace, toute tentative doit être soutenue par le management. Les premières questions à se poser sont: Qu’est ce que mon produit apporte à mes clients? Qu’est ce qu’ils sont prêts à payer pour son usage? Ces réponses peuvent varier selon les catégories de clients. « La base du pricing n’est pas liée à des coûts, mais à des valeurs. Certaines entreprises vendent des produits de commodités, elles doivent se montrer encore plus créatives que les autres et réfléchir à l’expérience de leurs consommateurs. Un grand acteur de l’éclairage, par exemple, a mis en place avec succès différents segments de prix pour ses ampoules, en faisant notamment jouer les couleurs et les perceptions. »

Limites légales

L’exercice ne peut pas se faire n’importe comment. Il est, par exemple, interdit de vendre à perte. « Certains jouent sur leurs coûts variables pour être concurrentiels. La notion de coût n’est pas toujours bien observée, affirme Marc Abels. Faire de la discrimination tarifaire est également interdit par la loi. C’est à dire qu’un même produit ne peut pas être acheté à des sommes différentes par différents clients, sauf si la situation le justifie. Un acteur belge de la grande distribution, par exemple, pratique des prix différents selon les régions. »
Parmi les justifications de différentiation de prix, on peut citer des standards de vie différents, des coûts de transports additionnels, etc. Par le passé, seul les coûts était pris en compte. Depuis peu, la Commission européenne et l’Etat belge regardent également la valeur du produit. Les grands acteurs sont en général les plus surveillés, surtout si leurs produits sont en position dominante et s’il existe peu d’alternatives pour leurs clients. ABInbev, a récemment justifié l’augmentation de prix de ses bières par un changement dans les prix des matières premières et des coûts de l’énergie. Le brasseur a pris le parti de communiquer sur ce sujet de manière transparente. Pour Marc Abels, l’honnêteté est un facteur de succès.

« Nous travaillons sur la prise de risque pour rassurer nos clients, mais parfois, ne rien faire est plus risqué. »

Il faut également mettre en place une gouvernance durable et mener une politique globale. « Chaque évolution doit s’inscrire dans une politique globale. Faire du cas par cas n’est pas constructif. Il faut faire un suivi de chaque prix et de chaque promotion accordée. L’important est aussi d’éviter la panique et de réfléchir à long terme. Avoir une fonction séparée de responsable du pricing permet de surveiller ce qui a déjà été fait. Son rôle est aussi de jouer les intermédiaires entre les intérêts de tous les acteurs. A nos débuts, environ 10% de nos clients avaient créé ce poste. Aujourd’hui, ce pourcentage est passé à 50 chez nos gros clients, c’est une fonction très utile », conseille-t-il. La situation se complexifie pour les multinationales. Celles-ci doivent mettre en place un standard de prix européen afin de limiter les différences de prix entre les pays où elles sont présentes et réduire la concurrence entre leurs différentes filiales. Le tout est de s’y retrouver. Aussi tentant que cela puisse être, augmenter ses prix doit avant tout s’inscrire dans une réflexion globale.

La nouvelle procédure de réorganisation mise en place par la LCE connaît un succès grandissant, comme en témoignent les chiffres de Graydon. Ainsi, près de 3.500 jugements ouvrant la procédure de réorganisation judiciaire ont été prononcés ces trois dernières années. Au 31 décembre 2009, 633 entreprises avaient accédé à la procédure de réorganisation, contre 1.252 fin 2010 et 1.398 fin 2011. Ces chiffres sont particulièrement éloquents si on les compare avec ceux de feu la loi du 17 juillet 1997 relative au concordat judiciaire. Ainsi, sous le régime de cette loi, le nombre de procédures en concordat a été de 1.397 sursis accordés sur dix ans.

La LCE renferme de nombreuses potentialités, indique-t-on à la FEB: sa souplesse, le nombre d’instruments à la disposition des entreprises en difficulté, son coût potentiellement faible. Mais elle a aussi des faiblesses. C’est pourquoi cinq groupes de travail multidisciplinaires ont été mis sur pied d’octobre 2011 à janvier 2012 afin d’examiner les principaux problèmes posés par la loi et de formuler des propositions en matière de prévention, d’égalité des créancier, de rôle des magistrats, d’accès à la procédure et de transfert sous autorité de justice.

Ces propositions veulent nécessairement garder à la LCE son caractère souple, nuancé et ne pas lui imposer un carcan dans lequel les entreprises ne trouveraient plus la réponse la mieux adaptée à leurs besoins en vue de rétablir leur continuité. La plupart des propositions sont des « best practices » dans le cadre de la mise en œuvre de la procédure, et constituent une amélioration de l’information et de la transparence par rapport aux créanciers.

Concrètement, la FEB, le Réseau CAP et CAP Netwerk Vlaanderen recommandent les mesures suivantes:
1) Prévention plus efficace
2) Extension du champ d’application de la LCE
3) Amélioration de la procédure de transfert d’entreprises
4) Extension du rôle du juge délégué et du mandataire de justice
5) Rédaction d’un vadémécum pour les juges délégués et les mandataires de justice
6) Informatisation des dossiers de procédure et de consultation par internet du plan de réorganisation

« Alors que très peu d’entreprises avaient accès au concordat judiciaire, la LCE est beaucoup plus accessible, conclut Philippe Lambrecht, secrétaire général de la FEB. En outre, après trois ans d’existence, 30% des entreprises qui ont fait appel à la LCE sont restées en activité et nous espérons que ce nombre augmentera encore grâce à une meilleure utilisation de la législation. C’est pourquoi la FEB a remis un rapport d’évaluation à la ministre Annemie Turtelboom afin de veiller à ce que la loi sur la continuité des entreprises puisse encore mieux répondre aux besoins des entreprises. C’est un outil qui peut encore mieux être utilisé. »