En 2012, 12% des sièges d’administrateur dans les sociétés du BEL 20, du BEL Mid et du BEL Small sont occupés par une femme. Sur les 796 sièges d’administrateurs dénombrés dans les conseils du Bel 20, Bel Mid et Bel Small, 96 sièges sont occupés par une femme[1]. Cela représente une hausse de 3% par rapport à 2010. Pour la même année, le nombre d’administrateurs masculins a diminué de 2 sièges alors que 24 mandats ont été  attribués à des administrateurs féminins. Si ces chiffres indiquent que de la diversité de genre s’installe dans les conseils d’administration, on doit souligner que la composition du conseil d’administration doit aussi tenir compte de la diversité des expériences, des expertises, des nationalités, des âges. La personnalité et la complémentarité de l’administrateur à nommer sont aussi importantes que le simple CV. C’est en ce sens que la diversité se révèle une bonne pratique gouvernance qui va au-delà du genre de l’administrateur qui demeure importante dans le débat. Le nouveau cycle du Mentoring Programme 2013-2014 a débuté en octobre 2013et se terminera en décembre 2014.

Outil d’échange

La seconde Edition du  Mentoring Programme 2013-2014 reflète cette approche de la diversité. Il ne  s’agit pas de créer de nouvelles obligations ou contraintes pour les entreprises. Mais grâce à l’appui des partenaires, l’objectif du Mentoring au niveau des conseils d’administration est de les sensibiliser à la diversité au sein de leur conseil d’administration et de les accompagner dans sa mise en pratique. L’initiative constitue aussi un levier pour davantage de professionnalisme dans l’exercice du mandat d’administrateur dans les sociétés cotées, non cotées, les entreprises publiques et les organisation à but social. Le Mentoring Programme est un outil pratique d’échange d’expériences et de connaissances entre un Mentor et une Mentee issus d’entreprises différentes. Il permet aussi de porter l’expertise et la disponibilité de femmes et d’hommes -candidats administrateurs, à la connaissance directe d’administrateurs en exercice.
Concrètement dans ce programme national, un Mentor est un administrateur qui met son expérience et son expertise du fonctionnement des organes de gouvernance au service d’une Mentee (un homme ou une femme), candidat potentiel à un mandat d’administrateur, qui souhaite bénéficier d’un accompagnement ciblé et recueillir des conseils avisés pour parfaire son projet.

Mentors et Mentees

Pour la seconde édition, 24 Mentors participent au Mentoring 2013-2014. Les 24 Mentors sont des acteurs des cercles économiques belges. Ils sont actifs au sein de sociétés cotées ou non cotées, secteurs public ou privé. Les 24 Mentors du Mentoring Programme 2013-2014 sont: Bruin Bourgois, Jos Clijsters, Jacques Crahay, Karel De Baere, Philippe de Buck, Christian de Goussencourt, Erik De Lembre, Raf Decaluwe, Philippe Delaunois, Baudouin Deschamps, Marc Descheemaecker, Xavier Desclée de Maredsous, Jean-Louis Duplat, Thierry Francois, Dirk Lybaert, Lionel Perl, Peter Schellinck, Luc Sterckx, Luc Tayart de Borms, Henri Thijssen, Dirk Van de Gehuchte, Guido Vandervorst, Georges Wanet, Clair Ysebaert.
Les 24 Mentees exercent des fonctions exécutives, managériales et disposent d’une expertise professionnelle pointue. Ces Mentees, hommes et femmes, bénéficieront d’un accompagnement ciblé pendant 18 mois, de conseils avisés d’un Mentor pour se préparer à l’exercice d’un mandat d’administrateur. Les 24 Mentees du Mentoring Programme 2013-2014 sont: Barbara Genicot, A-B, Catherine Alexandre, Kathleen Schurmans, Christine Declercq, Olivia Defoort, Thomas De Kempeneer, Nathalie De Ceulaer, Sylvie Brichard, Kathelijne Winderickx, Nadia Verwilghen, V-J, Viviane Doguet, Sylviane Bockourt, Katrien Vanhulle, Christel Lootens, Ingrid De Poorter,  Laurence Janssens, Anne-Catherine Chevalier,  Aude Thibaut, Karin Genoe, Marie Beeckman, Ine Marien, Annick D’Hont.
La seconde édition du Mentoring Programme se révèle déjà un succès : en terme de participants (24 Tandems Mentor-Mentee), en terme de candidatures de Mentees reçues (58 dont 9 candidatures d’hommes) et au regard des personnalités impliquées. Le programme souligne en filigrane que des entreprises belges de premier plan considèrent l’enjeu de la diversité avec sérieux et prennent des engagements concrets.

Forcé à intervenir davantage dans l’économie depuis la crise, l’Etat belge a rapidement été amené à prendre de nouvelles participations dans le secteur financier. Souvent décidées à la va-vite, elles ont mis en lumière un manque de vision à long terme. Ces sujets brulants remettent aussi en évidence l’importance du rôle de l’Etat en tant qu’actionnaire.
« Suite à la saga des nominations publiques, c’est toute la société qui est intéressée par ces thématiques. Il est plus qu’urgent que l’Etat belge entame une stratégie globale en matière de gouvernance publique », introduit le Professeur Lutgart Van den Berghe, Executive Director de Guberna.
Alors que les entreprises semblent avoir bien compris l’intérêt d’une gouvernance solide, le secteur public reste à la traine et n’applique pas toujours les principes qu’il impose aux acteurs privés. Face à un tel constat, Guberna, par l’intermédiaire de son Centre Public Governance créé en 2006, a mené une vaste réflexion sur les contours de la mission de l’Etat en tant qu’actionnaire. Partant des lignes directrices définies par l’OCDE en 2005, le centre a analysé la situation dans une douzaine de pays dont la Suède, la Finlande et la France, pour tenter de dégager des best practices qui pourraient servir d’inspirations en Belgique. « L’idée n’est bien sûr pas de faire du copier-coller de ce qui se fait ailleurs, mais de voir ce qui fonctionne bien à l’étranger et qui pourrait être adapté au modèle belge », précise Renaud Van Goethem, chercheur chez Guberna. Plusieurs scénarios s’offrent à la Belgique.

Organiser les participations

Pour l’OCDE, l’organisation de la fonction actionnariale au sein de l’administration est une condition indispensable pour obtenir une gouvernance de qualité. « Il ressort de nos recherches que l’organisation des participations de l’Etat belge semble être davantage la conséquence d’évolutions historiques que basée sur des critères objectifs. Le système actuel d’organisation des participations étatiques manque de cohérence », constate Lutgart Van den Berghe.
Difficile, en effet, de s’y retrouver dans les organisations 100% publiques, les parastataux comme l’Onem, ou les sociétés à vocation commerciale à l’image de Belgacom. La division des responsabilités entre le Ministre en charge des Entreprises publiques (la SNCB, Infrabel, bpost ou Belgacom), le Ministre des Finances (SFPI, holdings, ou missions déléguées )et les Ministres sectoriels (CTB, Belgocontrol) n’est pas fondée sur des critères pertinents comme c’est le cas dans d’autres pays européens.
A l’étranger, plusieurs modèles d’organisation coexistent avec pour but d’améliorer le rendement du service public. Certains pays, comme la France et son APE, ont choisi la voie de la centralisation prônée par l’OCDE. « Centraliser l’ensemble des participations publiques au sein d’une seule agence peut permettre d’éviter les conflits d’intérêts, de renforcer les conseils d’administration en évitant les pressions politiques, d’améliorer la transparence, puisqu’un seul rapport commun sort chaque année, et engendre une seule stratégie globale, tout en permettant un regroupement d’expertise et de nombreuses économies d’échelle », poursuit Renaud Van Goethem.

Bien choisir ses administrateurs

L’interminable feuilleton des nominations des administrateurs publics illustre bien ce manque de processus de recrutement transparent, clair et structuré en Belgique. Si la méthode belge semble se fonder sur l’opacité et la prépondérance de l’interventionnisme, d’autres contextes nationaux prouvent que la mise en place d’un processus de sélection formel ne peut qu’améliorer la gouvernance des organisations publiques. Une fois de plus, les formules varient selon les pays. L’OCDE propose plusieurs pistes à creuser: identifier clairement l’organe responsable du recrutement, indiquer les classifications requises pour chaque poste au préalable, adopter une démarche uniforme pour l’ensemble des institutions publiques, soit autant de propositions qui font défaut en Belgique. Le recrutement des élites publiques y est peu professionnel.
« La dimension politique est omniprésente dans le processus de sélection à l’œuvre chez nous. C’est une sorte de black box aux yeux du grand public. La situation est, cela dit, différente selon les organisations. Certaines ont développés des initiatives qui mériteraient d’être généralisées », affirme Renaud Van Goethem.

Limiter l’interférence politique

Œuvrer à améliorer la gouvernance publique n’a pas toujours été une priorité belge. « Il est vrai que la Belgique a accumulé un certain retard dans ce domaine, sans doute qu’il y avait des problèmes plus urgents. En 1991, quand la loi sur les entités publiques a été promulguée, les administrations publiques étaient alors beaucoup plus homogènes. La situation a énormément changé en vingt ans, sans qu’on réajuste le tir », soutient Lutgart Van den Berghe.
Pour limiter les jeux de pouvoir, certains pays choisissent de recourir à des chasseurs de tête indépendants pour objectiver le recrutement. D’autres constituent des pools de talents partagés. Au Danemark, le président du conseil d’administration joue un rôle central dans le choix des autres administrateurs. En Finlande, les qualités requises pour un poste sont annoncées publiquement. Au Royaume-Uni, un modèle a été formalisé étape par étape pour garantir une sélection basée sur le mérite.
« Ces challenges ne sont pas uniquement l’apanage du secteur public belge. De nombreux pays y sont confrontés, mais la Belgique semble être un des seuls pays à ne pas entamer une réflexion profonde sur ces thématiques. Dans un contexte économique défavorable, une meilleure gouvernance des participations étatiques ne peut qu’accroitre le rendement de celles-ci. Bien sûr, il n’y a pas qu’une seule voie possible. Le type de gouvernance à appliquer doit être différent selon la typologie de société et le type de comportement des gens qui y travaillent, il ne faut pas tout mélanger. Les enjeux de Belgacom, par exemple, qui est soumise à la concurrence, sont très différents de ceux d’Infrabel, en situation de monopole. Une chose est certaine, il ne faut pas seulement coucher des grands principes sur papier, il faut les suivre dans la pratique », achève Lutgart Van den Berghe.

Ce mardi 6 novembre 2012, le Centre d’Information du Révisorat d’Entreprises (ICCI) a présenté l’ouvrage Le rôle du réviseur d’entreprises dans les entreprises qui ne sont pas tenues de désigner un réviseur d’entreprises. Cet document est le résultat d’une étude empirique que l’ICCI a confiée à l’Université catholique de Louvain (UCL) et la Hogeschool-Universiteit Brussel (HUB), sous la direction du professeur Gerrit Sarens.

Le nombre d’entreprises qui ne sont pas tenues de nommer un réviseur d’entreprises est important. Peu d’enquêtes ont été réalisées jusqu’à présent en la matière. La valeur ajoutée de cette étude réside principalement dans le fait qu’elle est basée sur la perception des dirigeants de PME quant au rôle joué par le réviseur d’entreprises, alors que les études antérieures dans ce domaine au niveau belge se basent uniquement sur des données financières accessibles au public. L’étude a été réalisée à partir des réponses de 588 PME.

Les dirigeants des PME qui demandent à faire auditer leurs comptes annuels sur base volontaire relèvent essentiellement les avantages suivants: (1) l’amélioration de la qualité de l’information des comptes annuels; (2) l’amélioration de la qualité des contrôles internes; (3) l’obtention de conseils pouvant représenter une valeur ajoutée pour l’entreprise; (4) un impact positif sur la performance de l’entreprise; (5) la diffusion en externe de la bonne performance de l’entreprise par le réviseur d’entreprises; (6) un accès au financement par dette plus aisé ainsi qu’un taux d’intérêt moins élevé; (7) la confiance créée auprès des clients, fournisseurs et autres partenaires de négociation; (8) le renforcement du gouvernement d’entreprise; et (9) l’impact du réviseur d’entreprises sur le personnel de l’entreprise.

Plus d’éléments sur cette étude: suivez ce lien

Pas moins de 42% des personnes interrogées en Belgique estiment que les dépenses en cadeaux d’affaires et de détente sont admissibles pour permettre à leur entreprise de décrocher et de conserver des contrats, et de survivre à la crise actuelle. On lit également dans l’enquête que 34% vont même encore plus loin en citant le versement de stimulants financiers. Et environ 10% n’hésiteraient pas à présenter des chiffres financiers plus roses. Les résultats belges contrastent fortement avec les moyennes en Europe occidentale (cadeaux d’affaires et de détente: 26%, stimulants en argent liquide: 11%, embellissement des résultats: 5%).

Formation à développer

La gestion éthique des entreprises semble quelque peu s’effriter dans le contexte actuel de crise économique persistante, relève-t-on chez Ernst & Young. Si plus de 80% des sondés belges estiment que la corruption n’est que peu répandue, 12% pensent malgré tout que cette pratique a augmenté suite à la crise économico-financière actuelle. Bien que les personnes interrogées estiment que cette pratique soit plutôt rare, des collaborateurs ont néanmoins été sanctionnés pour violation de la politique de lutte contre la corruption et la fraude dans plus de la moitié des entreprises. Avec un résultat de 54%, la Belgique dépasse sensiblement la moyenne en Europe occidentale (40%).
Il semble exister un contraste criant entre l’adoption formelle d’un code de conduite en matière de corruption (78%) et le fait que 38% des entreprises seulement organisent des formations en la matière pour leur personnel. Le pourcentage moyen relatif aux formations du personnel dans le domaine de la lutte contre la corruption (56%) est sensiblement plus élevé en Europe occidentale qu’en Belgique.

Audit externe

Les entreprises belges interrogées font davantage confiance au réviseur d’entreprise externe (82%) qu’à leur propre département d’audit (78%) pour mettre au jour les éventuels cas de fraude et de corruption, à l’inverse des pourcentages ouest-européens. L’importance des auditeurs internes est bel et bien reconnue, mais est significativement inférieure à la moyenne européenne (Belgique: 40%, Europe occidentale: 49%).
« Il est frappant de constater que les entreprises belges ont davantage confiance dans un réviseur d’entreprise externe que dans leurs propres mécanismes de contrôle internes, conclut Han Wevers, associé Ernst & Young Fraud Investigation and Dispute Services. La détection de situations de fraude et de corruption ne fait toutefois pas partie de la mission du commissaire. »

Aujourd’hui, dans la grande majorité des organisations, les ressources humaines sont pilotées au niveau du comité de direction. « C’est évidemment un progrès appréciable, mais seulement une partie du chemin a ainsi été accompli, estime Marie-Bernard Guillaume, Partner Board & Executive Search chez Mercuri Urval. En effet, l’équipe de direction agit essentiellement sur le quotidien opérationnel. Or, le capital humain de l’entreprise doit aussi être envisagé dans une perspective stratégique à plus long terme. Il faut donc que les administrateurs soient bien conscients des enjeux en la matière et qu’ils puissent titiller le CEO sur les aspects RH. »

C’est dans cet esprit que Mercuri Urval a récemment consacré un de ses Inspiration Breakfasts aux 10 questions RH cruciales pour l’administrateur. « Le monde change, insiste-t-elle. Les pénuries de talents sont de plus en plus marquées et aggravées par la réalité démographique. Une nouvelle génération aux traits particuliers et aux attentes spécifiques a fait son entrée dans le monde du travail. On doit faire en sorte que les collaborateurs partent à la retraite le plus tard possible. Par ailleurs, la crise est à nouveau très perceptible et force à des choix difficiles: se séparer de certains collaborateurs ou faire le gros dos pour pouvoir rebondir plus rapidement à la reprise, par exemple. Ce sont là autant de dimensions que le conseil d’administration doit intégrer dans ses réflexions et ses décisions stratégiques. »

Anticiper

D’autre part, les aspects RH n’échappent bien évidemment pas aux rôles et responsabilités des administrateurs. « Le conseil d’administration soit conçoit, soit valide la stratégie de la société afin de garantir sa pérennité, rappelle Marie-Bernard Guillaume. Et lorsqu’on parle stratégie, on doit immanquablement parler ressources humaines: de quelles personnes dans quels rôles allez-vous avoir besoin pour être ce que vous voulez être dans les cinq ans qui viennent? L’administrateur a également pour mission de veiller à une saine gestion des risques dont, bien entendu, les risques liés au facteur humain. Enfin, le CA doit aussi se positionner en matière de responsabilité sociétale, et donc réfléchir au système de valeurs devant permettre de la concrétiser. »

On le voit: les champs d’intervention sont nombreux. Afin de permettre aux administrateurs de remettre leur pratique en question et de passer en mode action, Mercuri Urval a identifié dix questions clés à se poser. Les trois premières portent sur la désignation du CEO et des membres de l’équipe de direction. « La nomination du CEO est classiquement abordée par les conseil d’administration. Par contre, ils s’intéressent moins à son équipe et ont rarement un plan B au cas où il arriverait un accident au dirigeant, par exemple. Il est important que le CA anticipe ce genre de problématiques et dispose d’une méthodologie le cas échéant. »

Une deuxième sphère d’intervention touche à la gestion des talents: la stratégie se traduit-elle bien – et comment – au niveau des politiques ressources humaines et, si la stratégie change, qu’est-ce que cela peut impliquer dans les profils et les rôles pour la réaliser, par exemple? « Les administrateurs ne doivent pas s’immiscer dans l’opérationnel, mais bien vérifier que les bonnes questions sont posées, par exemple par rapport aux fonctions clés et à risques ou par rapport à l’identification des talents à un horizon plus lointain. »

Si les conseils d’administration évoquent bien les questions liées aux rémunérations – à tout le moins du top management –, ils sont encore rares à s’interroger sur la traduction réelle dans la vie quotidienne de l’entreprise des systèmes de valeurs développés ou à demander un volet RH dans les procédures de « due diligence » lors d’acquisitions. Marie-Bernard Guillaume conclut en suggérant la mise en place d’un véritable Comité RH dans le cadre du CA. « Les comités de nomination et de rémunération ne couvrent qu’une partie des problématiques clés. Il serait intéressant de disposer d’un organe opérant un questionnement plus global en RH. Il pourrait être composé du président du CA, du CEO, du DRH et d’un administrateur externe spécialisé en RH et venant les challenger dans une perspective stratégique à plus long terme. On y traiterait de nomination et de rémunération, mais aussi des autres sujets RH… »

Le « court-termisme », tel était le thème au cœur du 18ème Rendez-Vous d’Exception organisé par Ichec-Entreprises. Articulé autour du livre Trop Vite – Pourquoi nous sommes prisonniers du court terme signé par Jean-Louis Servan-Schreiber, l’événement a bien mis en évidence le besoin actuel de retrouver du sens et de la réflexion dans les différents domaines de la société. La crise financière, puis économique, et enfin celle des Etats le montre avec une inquiétante récurrence: face à des cycles de décision de plus en plus courts, l’ensemble de notre société réagit à tout événement dans l’urgence. Limitant ainsi le temps consacré à la réflexion, cette pression de l’urgence empêche la projection à long terme.

« Il est urgent de redonner du sens au temps, exhorte l’essayiste français. Cette course sans fin est très préoccupante et ce, sur tous les continents. L’horizon se rapproche et nous avons sans cesse le nez sur l’obstacle. Le présent occupe aujourd’hui une position à ce point démesurée qu’il ne laisse plus aucune place au passé ou au futur, pourtant indispensables à la progression d’une société. »

Le court-termisme n’est pourtant pas une invention du 21ème siècle: il prend racine dans le contact de l’homme avec la vitesse. « Dès le 19ème siècle avec l’invention du télégraphe ou de la locomotive à vapeur, l’homme s’est lancé dans une course sans fin et a voulu accomplir ses tâches toujours plus vite, explique-t-il. Le monde entier s’est ainsi engouffré dans un flux de productivité. La vitesse s’est alliée à une anticipation organisée sous l’influence managériale des Américains après la seconde guerre mondiale. »

Constat sans appel

La technologie a ensuite mené à une accélération imprévue. La télévision, aujourd’hui relayée par internet, est aussi devenue un des vecteurs de court-termisme, à la fois dans le domaine commercial et politique. « La puissance du message publicitaire a engendré un développement de la consommation accéléré. Dans le monde politique, l’opinion publique est confrontée à ce que font ou ne font pas les élus tous les jours. Ceux-ci prennent le pouls des tendances tous les soirs, ce qui accélère les prises de décisions publiques et freine l’Etat dans son rôle de planificateur à long terme », précise Jean-Louis Servan-Schreiber.

Les sondages perpétuels, la surexposition médiatique et les élections tous les trois ans, dans la plupart des pays de l’Union européenne, se chargent d’aggraver cette situation. « Au sein de l’Union, il y a pratiquement des élections tous les mois dans un des pays membres, c’est une sorte d’épée de Damoclès qui réduit encore la marge de manœuvre, note-t-il. Ces circonstances se combinent et réduisent le temps consacré à la réflexion. En effet, comment réfléchir avec cet accélérateur dans la tête? » Une situation que nous connaissons bien dans notre pays…

Le secteur financier n’échappe pas à ce constat, les bourses étant de plus en plus enfermées dans un système régenté par des super-ordinateurs qui réagissent à la seconde et placent des milliers d’ordres simultanément. « La rapidité des flux financiers nous prend à la gorge. La crise actuelle en est une bonne illustration. C’est d’autant plus grave que la plupart des économies européennes se sont désindustrialisées pour se tourner vers la finance. Le profit est devenu la finalité des entreprises, qui sont aujourd’hui bien souvent dirigées par des financiers. L’objectif d’accroissement constant des résultats – donc de la productivité – confine à l’absurde. Il y a vingt ans, on demandait aux managers d’établir des plans à cinq ans. Aujourd’hui, même trois ans semblent irréalistes! »

Tsunami de communication

Dans le domaine de la communication, la révolution numérique a donné le pouvoir à chacun d’aller plus vite que tout le monde. « La totalité de l’information de la planète est à la portée de tous, ce qui est exceptionnel, mais a aussi des conséquences négatives, estime Jean-Louis Servan-Schreiber. Le quantitatif s’est substitué au qualitatif, y compris dans les relations humaines. Quand on reçoit un mail, par exemple, on s’attend à ce qu’on y réponde instantanément. Il y a aujourd’hui pas moins de 5 milliards de téléphones portables: c’est, à mon sens, une forme de totalitarisme. »

« Le profit est devenu la finalité des entreprises, qui sont aujourd’hui bien souvent dirigées par des financiers. L’objectif d’accroissement constant des résultats – donc de la productivité – confine à l’absurde. »

Notre vie à tous est de plus en plus liée aux machines. « Nous essayons de les suivre, mais nous n’y arrivons pas. Les marchés financiers, par exemple, sont davantage contrôlés par des machines que par des hommes. Nous avons, en quelque sorte, inventé un monde qui nous échappe. Des problèmes comme l’explosion démographique ou l’augmentation combinée des niveaux de vie ne peuvent être résolus à court terme, c’est un grand danger. La crise actuelle occulte tout le reste. On peut cependant agir et légiférer si les pouvoirs politiques se réveillent… »

Dictature multisectorielle

Un panel d’experts issus de différents secteurs, particulièrement touchés par cette accélération de notre société – à savoir la finance, la politique et l’entreprise – était animé par Amid Faljaoui, directeur des magazines francophones du groupe Roularta. Le monde financier, en couverture de tous les magazines ces temps-ci, se révèle particulièrement malade du court-termisme, comme le rappelle Axel Miller, président du comité de direction chez Petercam.

« Le secteur financier est récemment devenu d’une vélocité terrifiante, ce qui a donné lieu à des conséquences peu démocratiques, explique-t-il. On travaille à présent sous le joug d’un système dont on a perdu le contrôle. Tout n’est pas perdu, des règles conçues par des hommes peuvent être détricotées. Les machines peuvent être contrôlées. Encore faut-il le vouloir. Il faut également revoir les règles de concurrence entre pays, chacun luttant contre son voisin. Enfin, l’existence de la dette pèse sur tout le monde: il est grand temps que les Etats réenclenchent la réflexion à long terme. »

« Il n’existe pas de recette toute faite pour gérer les effets pervers du court-termisme. »

Le secteur des médias est souvent accusé d’être un accélérateur de court-termisme. Pour Béatrice Delvaux, éditorialiste en chef du journal Le Soir, les médias ont un rôle à jouer, mais chaque type de médias engendre une pression différente. « Notre groupe de presse présente le grand avantage de ne pas être géré par des profils qui ne connaissent rien à l’édition, note-t-elle. Nous ne sommes pas non plus cotés en Bourse, ce qui allège aussi la pression financière. Je pense que les médias au sens large ont été coupables de ne pas mettre assez de pression sur les actes de ceux qui voulaient aller trop vite. Les Etats ont accepté de diminuer leur puissance: on en paie les conséquences aujourd’hui. Le danger du côté des médias est de vouloir aller plus vite que les autres et de bâcler la vérification d’une information. En tant que quotidien dit de qualité, notre pérennité est assurée par notre qualité. »

Pas de recette

« Il n’existe pas de recette toute faite ou de solution unique pour gérer les effets pervers du court-termisme, si ce n’est une réflexion individuelle approfondie et une prise de conscience collective », concluait Jean-Louis Servan-Schreiber. Le monde académique semble aussi échapper à cette pression négative, même si l’éducation est également un élément de réponse. « Les universités doivent former les futurs actifs différemment, les conseils d’administration ont besoin de diversité. Il leur faut appréhender la complexité avec une certaine modestie, hommes ou femmes », précise Béatrice Delvaux.

« Il est important d’apprendre d’autres logiques à nos étudiants, appuie Brigitte Chanoine, recteur de l’Ichec. Les jeunes ont besoin de nouvelles valeurs: nous le voyons notamment dans le choix de leurs options. Il est déterminant qu’ils soient au contact d’autres cultures. Les jeunes aiment étudier à l’étranger et vivre d’autres réalités. Il faut prendre le temps de les écouter. Les formations sont une plus-value à long terme, il est encore possible de changer de paradigme. »

L’Institut des Réviseurs d’Entreprises (IRE) vient de publier son Mémorandum à l’attention du gouvernement fédéral. Transparence et crédibilité de l’information financière dans les secteurs des entreprises, des associations et des pouvoirs publics, constituent le fil rouge d’une bonne partie des propositions formulées. Depuis la crise financière de 2008, le public attend davantage de fiabilité quant aux informations sur la continuité des entreprises (informations prévisionnelles) et la gestion des risques, estime l’IRE.

« Les réviseurs d’entreprises sont prêts à élargir leur champ d’intervention, note Michel De Wolf, président de l’Institut. Pourvu que la mission et la responsabilité de l’auditeur soient clairement définies – ce qui est déjà partiellement le cas en Belgique –, et moyennant des honoraires adéquats. Il a en effet été prouvé que la concurrence croissante sur les honoraires conduit inévitablement à une baisse de la qualité de l’audit. »

Audit efficace

Dans les entités à responsabilité limitée, une bonne protection des tiers (clients, fournisseurs, travailleurs) passe notamment par des obligations de fonds propres suffisants. L’IRE souhaite donc que les critères légaux d’alerte en matière de « perte du capital » soient affinés, que le plan financier préalable à la constitution d’une société soit réévalué et que les mécanismes de protection des créanciers soient étendus aux ASBL. C’est ainsi que l’IRE prône une procédure d’alerte dans les ASBL, ainsi qu’une procédure de liquidation, comparables à celles des sociétés. A l’instar des sociétés, l’instauration d’un rapport d’activités pour les grandes ASBL et de comptes consolidés pour les grands groupements d’ASBL renforcerait également la transparence de la vie économique.

« Appliquer au secteur public les principes qu’il impose au secteur privé semble relever de l’évidence. »

« Appliquer au secteur public les principes qu’il impose au secteur privé semble relever de l’évidence, ajoute Michel De Wolf. Partout dans le monde, une comptabilité publique répondant aux meilleurs standards internationaux, incluant donc par exemple au passif les charges des pensions, et fiabilisée par un audit externe efficace, sont essentiels pour soutenir la confiance des épargnants et des marchés dans les titres émis par l’Etat et les collectivités publiques. » L’IRE rejoint sur cet objectif la Cour des comptes belge.

La transparence des finances publiques est une des conditions d’un fonctionnement véritablement démocratique et d’une bonne gestion des fonds publics, pointe encore l’IRE. Ainsi, pourquoi les électeurs belges n’ont-ils pas droit à un rapport financier annuel de leurs élus? « Cela objectiverait quelque peu les débats électoraux communaux d’octobre, mais surtout inciterait les bourgmestres et échevins à donner plus de priorité aux questions de gestion », fait remarquer son président.

Le Mémorandum de l’IRE contient encore plusieurs dizaines de propositions parmi lesquelles on signalera spécialement: l’harmonisation du droit comptable des associations (suppression des dizaines de régimes particuliers); le lancement d’une réflexion en vue de moderniser l’information financière aux conseils d’entreprise non pas plus importante, mais plus pertinente (l’arrêté organique à ce sujet date de près de quarante ans); l’organisation d’un contrôle des comptes des syndics.

Lancé à l’échelle nationale, ce programme vise à rassembler des mentors, à savoir des CEO, administrateurs expérimentés ou des figures de l’industrie belge, et des mentees, des femmes issues du top management souhaitant augmenter leur palette de compétences et exercer un mandat d’administrateur. Lancée pour la première fois en septembre dernier, l’initiative se déroulera jusqu’en décembre 2012. L’ambition est de stimuler la collaboration des 21 mentors et 21 mentees, alors que seuls 10% des sièges d’administrateur dans les sociétés du BEL 20 dont occupés par une femme. Sur les 235 sièges dénombrés dans ces conseils, 24 à peine sont donc occupés par des profils féminins. Les fondatrices insistent sur le fait qu’il ne s’agira pas de coaching ni de formation, mais bien d’échanges.

Pratique et interactif

L’idée centrale consiste à permettre à une candidate potentielle à un mandat d’administrateur de bénéficier d’un accompagnement ciblé et de conseils personnalisés pour parfaire son projet professionnel. Initialement prévu pour accueillir cinq tandems de mentor/mentee, ce nombre a été étendu à 21 suite à l’enthousiasme suscité. Leur constitution a nécessité un examen approfondi des candidatures sur base de critères comme les expériences, les secteurs d’activité, les régimes linguistiques ou encore les cursus académiques pour faire correspondre les complémentarités de chacun au mieux.
« Nous avons réalisé un véritable matching des profils, confie Hnia Ben Salah, Senior Research Associate chez Guberna, l’institut belge des administrateurs. Toutefois, leur relation n’appartient qu’à eux. Chaque mentor choisit comment il souhaite fonctionner, même s’il s’est engagé à voir sa mentee minimum quatre fois par an, L’exercice porte avant tout sur le partage de connaissances directes d’administrateurs en exercice avec des femmes hautement qualifiées et dotées de fonctions managériales. Je pense qu’on peut déjà dire que le projet est un succès grâce aux personnalités qui s’y sont impliquées et reflète un certain intérêt des entreprises pour ces questions. »

Besoin de diversité

L’objectif est aussi de sensibiliser les entreprises à la diversité au sens large, tout en les aidant dans la mise en pratique de la loi du 28 juillet 2011 qui instaure un quota de femmes au sein des conseils d’administration de sociétés cotées, d’entreprises publiques autonomes et de la Loterie Nationale. « Nous souhaitions lancer ce projet bien avant le projet de loi. Nous avons eu la chance que la date de lancement du projet pilote coïncide avec la publication de la loi, ajoute Françoise Roels, une des fondatrices de Women on Board, une absl constituée en 2009. Notre ambition n’est pas seulement d’imposer davantage de femmes dans les conseils, mais aussi de stimuler la diversité, qu’elle soit linguistique, au niveau des talents ou des âges. Selon nous, le secteur public devrait montrer la voie. Ce n’est pas encore tout à fait le cas. Nos mentees sont des professionnelles très bien formées. Il ne leur faut plus qu’un coup de pouce. Les compétences sont là. »
L’outil requiert une participation active de ses participants qui doivent tenir Guberna au courant de leurs échanges. « L’implication des mentors et mentees de ce programme est déterminante et une condition de succès, observe Hnia Ben Salah. Le programme comporte des rapports et des comptes-rendus qui s’inscrivent dans leur calendrier professionnel. Durant toute l’année, chaque mentee devra également planifier un agenda de réunions et fixer les ordres du jour selon ses besoins. Nous avons souhaité privilégier la relation qui s’articulera autour des motivations et des objectifs de chacun des partenaires. »

Passage de relais

Inspirés par d’autres programmes similaires développés en Angleterre et en France, les services du Mentoring Pilot Program sont entièrement gratuits pour les mentees qui sont membres soit de Guberna, soit de Women on Board. De leur côté, les mentors sont administrateurs, trustees ou membres de Guberna. « Ce qui m’intéresse dans ce projet, c’est de faire partie d’un vivier de femmes, témoigne Anne del Marmol, une des mentees. Je recherchais ce supplément de connaissances et d’échanges. » 
« Je pense qu’il y a une dynamique comportementale qu’on n’apprend pas forcément dans un MBA ou en préparant des dossiers pour les conseils, appuie Evelyne Van Wassenhove. Ma mentor est une femme et son profil complète très bien le mien, nos backgrounds se ressemblent. Nos échanges sont très riches. » Chantal Devriendt, aussi parmi les mentees, le souligne: « En général, on connaît le travail d’un board de manière théorique. Le projet me permet d’en connaître les rouages de l’intérieur et dans la pratique. Dans la relation avec un mentor, la flexibilité et la confidentialité sont des éléments très importants. »
Mais, du côté des mentors également, la participation peut se révéler enrichissante. « En tant qu’économiste et administrateur, je suis convaincue qu’un conseil doit être diversifié pour bien fonctionner, notamment au niveau des genres, indique Catherine Gernay, mentor et détentrice de plusieurs mandats d’administrateurs depuis plusieurs années, notamment à la SNCB-Holding, au SCK.CEN et à l’IRE, deux sociétés actives dans la recherche et les applications nucléaires. A la SNCB-Holding, par exemple, nous sommes quatre femmes sur dix, je suis certaine que notre apport est positif. Il faut ouvrir tout cela, apporter plus de créativité et développer de nouveaux réseaux. Le monde a changé, les ‘old boys networks’ n’ont plus de raison d’être. »
On aurait tort de croire que les femmes sont minoritaires dans les conseils car elles sont moins formées ou moins qualifiées, insiste-t-elle encore. « C’est loin d’être le cas. Ce n’est pas pour autant qu’elles sont toutes brillantes non plus. Par ailleurs, il ne faut pas oublier que c’est un boulot à temps plein, ce qui est parfois difficile pour des jeunes femmes qui doivent mener de front carrière et vie familiale. La nouvelle génération, hommes et femmes, en est consciente, même si tout n’est pas encore acquis. » Dans sa relation avec sa mentee, elle privilégie conseils, trucs et astuces pratiques. « Je ne vais pas lui expliquer comment se lit un bilan, elle le sait déjà. Je me centre sur des éléments très concrets, comme par exemple comment, quand on entre dans un conseil, on peut rechercher des alliances et se faire des amis pour faire passer ses idées. C’est important pour moi de transmettre mon expérience. »

Guberna et la FEB analysent depuis quelques années déjà la mesure dans laquelle les sociétés respectent le Code belge de gouvernance d’entreprise (par ‘respecter’, il y a lieu d’entendre ‘appliquer ou fournir une explication à une éventuelle dérogation’). La première phase de la dernière étude en date se concentre sur le respect de l’intégralité des obligations de transparence fixées par le Code 2009. Une deuxième phase s’attachera à évaluer, par le biais d’interviews, les pratiques de gouvernance effectives et le contenu précis qui est donné aux recommandations plus qualitatives.

L’analyse montre que de nombreuses parties essentielles du Code sont respectées par (pratiquement) toutes les sociétés du BEL 20. Il s’agit entre autres des exigences de transparence relatives, par exemple, à la composition et au fonctionnement des organes et des comités. Les sociétés du BEL 20 enregistrent également de bons résultats sur le plan de la transparence en matière de rémunération. Quasiment toutes les sociétés publient un rapport de rémunération faisant état de la rémunération des administrateurs, CEO et managers exécutifs. Nous nous trouvons toutefois dans une année de transition, dans la mesure où la loi du 6 avril 2010 ne produira pleinement ses effets que sur les prochains rapports annuels. A cet égard, un point d’attention concerne la rémunération en actions (les informations fournies ne sont pas suffisantes).
Certaines sociétés éprouvent également des difficultés à respecter d’autres dispositions, telles que l’évaluation du conseil d’administration. Dix entreprises seulement indiquent qu’une évaluation a effectivement eu lieu; les autres sociétés ne s’expriment pas clairement à ce sujet.

Pour certains aspects, Guberna et la FEB ressentent le besoin d’une sensibilisation accrue des sociétés. Aussi, appellent-ils la Commission Corporate Governance à renforcer son soutien concernant les dispositions qui nécessitent une clarification, telles que la concrétisation de la politique en matière de conflits d’intérêts.
Le conseil d’administration d’une société du BEL 20 compte en moyenne 13 administrateurs: en moyenne 11 administrateurs non exécutifs, dont 5 administrateurs indépendants, et en règle générale un à deux administrateurs exécutifs. Nous constatons également que le modèle CEO est le plus appliqué (55%). Un comité de direction au sens de la loi ne se rencontre que de manière sporadique (cinq sociétés). Seule une société ne sépare pas les fonctions de CEO et de Président du conseil d’administration.

S’agissant de la mixité des genres, les prestations de la Belgique demeurent plutôt faibles dans une perspective internationale, mais les chiffres évoluent de manière positive. Actuellement, 10,2% des membres des conseils d’administration sont des femmes, contre 7,9% en 2006 et 8,8% en 2008. Par ailleurs, un tiers des administrateurs sont des non Belges. 58 ans est l’âge moyen des administrateurs, tandis qu’une limite d’âge de 70 ans est fixée par la majorité des sociétés. 4% des administrateurs exercent plusieurs mandats dans des sociétés du BEL 20.

L’augmentation du nombre des réunions du conseil d’administration et de ses comités représente une évolution importante. La fréquence de réunion du comité d’audit (avec un maximum de 14) est particulièrement frappante. Malgré les nombreuses réunions, le taux de présence est relativement élevé, à savoir 90% en moyenne. Seul le taux de présence des administrateurs étrangers constitue un point d’attention.