Le Département de la Régie foncière des Propriétés communales de la Ville de Bruxelles cherche un :

Manager financier (Trésorier) (H/F)
Diplôme universitaire ou équivalent requis

Missions et responsabilités liées à la fonction :
Le manager financier (trésorier) est responsable de l’encaissement correct des recettes et de la légalité des dépenses de la Régie foncière et rapporte sur ceci à la direction. Il/elle est chargé(é) de la confection du budget et du compte de la Régie foncière.
• Etre responsable des Services Trésorerie, Finances et juridique du département (10 personnes)
• Confectionner le budget de la Régie foncière ainsi que le rapport annuel relatif au compte (+/- 90 millions)
• Effectuer le contrôle budgétaire, exécuter la liquidation des factures
• Gérer les emprunts et l’approvisionnement de la trésorerie (placements à court terme éventuels)
• Analyser et suivre les aspects financiers des opérations immobilières
• Contrôler les paiements effectués par les locataires, les baux emphytéotiques et les concessions, réclamer les paiements auprès des locataires
• Garantir l’exactitude du compte de clôture (charges, garantie) des locataires
• Accompagner les procédures de litige et éventuellement les exécuter en vue de récupérer les montants dus (arriérés)
• Analyser la liquidation des traitements du personnel de la Régie foncière et y procéder
• Développer davantage le suivi analytique de la comptabilité et assurer le suivi des subsides de la Région bruxelloise

Profil attendu :
• Vous possédez une bonne capacité d’analyse
• Vous avez de bonnes capacités de communication
• Vous possédez une bonne capacité d’adaptation
• Vous avez de très bonnes capacités organisationnelles
• Vous pouvez gérer et diriger une équipe de collaborateurs

Conditions à remplir :
• Etre en possession d’un diplôme donnant accès aux emplois de niveau A dans les services publics fédéraux
• avoir une expérience probante de minimum 5 ans dans une fonction dirigeante à niveau universitaire
• avoir une connaissance approfondie de la législation sur les marchés publics et des techniques budgétaires
• faire preuve de bonnes connaissances en comptabilité communale et principale-ment de la comptabilité d’une régie au sein de la Région bruxelloise est un atout et sera en tout état de cause à développer endéans les meilleurs délais

La Ville de Bruxelles sélectionne les candidats sur base de leurs compétences et ne fait pas de distinction d’âge, de sexe, d’origine ethnique, de croyance, de handicap ou de nationalité.

Procédure de sélection :
Une présélection aura lieu sur base du c. v., des conditions à remplir ainsi que des expériences et connaissances requises.
La procédure de sélection comporte deux parties.
La première partie consiste en un assessment center qui évalue les compétences comportementales et cognitives des candidats. Cette partie est organisée par un bureau de sélection externe.
La deuxième partie consiste en un entretien avec un comité de sélection qui évalue les compétences techniques et l’aptitude générale des candidats.
Les candidat(e)s devront introduire, une dizaine de jours avant la deuxième partie, une note décrivant la vision qu’ils(elles) ont de la mission du service et de la fonction ainsi que de la matière.
La procédure dure en moyenne trois mois.

La Ville de Bruxelles vous offre :
• Emploi statutaire après que toutes les conditions de nomination aient été remplies
• Horaire : temps plein (flexibilité au niveau des horaires)
• Lieu de travail : Bruxelles
• Salaire mensuel net : 2. 316,02 € (minimum)/3. 327,75 € (maximum).
Une estimation du traitement, tenant compte de la situation familiale, des servi-ces antérieurs, etc., peut être obtenue auprès de la Cellule Carrière pécuniaire du Département RH, tous les jours entre 8h30 et 12h30, au 02/279 24 40.
• Avantages annexes : remboursement partiel des abonnements STIB et SNCB, dispense du ticket modérateur au CHU Brugmann, CHU Saint-Pierre, à l’Institut Jules Bordet et à l’HUDERF (Hôpital universitaire des Enfants Reine Fabiola), chèques-repas (à partir de juillet 2017)

Pour plus d’informations, consultez http://jobs.bruxelles.be/fr/vacature/21456/manager-financier-%C3%A0-la-r%C3%A9gie-fonci%C3%A8re/

Envoyez votre candidature via http://jobs.bruxelles.be pour le vendredi
24 février 2017 au plus tard (curriculum vitae + lettre de motivation + copie du diplôme requis). Les candidatures incomplètes (n’incluant pas tous les documents requis) ne seront pas prises en considération.

Informations complémentaires
• Auprès du Département RH – Cellule Recrutement
Centre Administratif
Boulevard Anspach 6 (13ème étage)
1000 Bruxelles
02 279 24 20
• Heures d’ouverture : du lundi au vendredi de 8h30 à 12h30 et le mercredi jusqu’à 14h

PROGRAMME

Les participants sont invités à poser leurs questions, de préférence avant le 24 mai, à l’adresse mail mariececile.vangrieken@ichec.be, afin de permettre aux membres des panels de préparer les réponses.

INFORMATIONS PRATIQUES

Date: Jeudi 26 mai 2016 – de 14h00 à 18h00
Lieu: ICHEC Montgomery | Amphithéâtre Etienne Davignon
Entrée: Boulevard Brand Whitlock, 4 – 1150 Bruxelles
Frais d’inscription: 95 €. Cette somme, qui inclut la documentation et les rafraîchissements est à verser dès réception de la facture. La personne empêchée peut se faire remplacer.
Formation continue: Une attestation de présence sera délivrée à l’issue du colloque.

Renseignements: ICHEC-ESSF – Tél : 02/ 739 38 18 – mariececile.vangrieken@ichec.be – www.essf.be

Inscription en ligne

Comme le souligne le cabinet Roland Berger Strategy Consultants, Apple vient de lancer le coup d’envoi d’une révolution en matière d’opérations financières.

En transformant l’Iphone en carte de crédit et en prenant au passage 0,15% de frais sur chaque transaction, la firme américaine se crée une manne de plusieurs milliards de dollars.

Cette stratégie commerciale effraie les banques traditionnelles: alors que ces dernières sont confrontées à un contexte déflationniste et doivent gérer à la fois un réseau physique d’agences et un réseau digital, Apple ne doit gérer qu’un réseau digital auquel vont s’associer de solides enseignes. Ainsi, aux Etats-Unis, McDonald’s a déclaré vouloir rejoindre l’Apple Pay.

Même si la firme a dores et déjà annoncé ne pas vouloir égratigner les banques traditionnelles, les opérateurs bancaires risquent de voir échapper la connaissance des transactions de leurs clients et donc leur fidélisation.

Nul doute que les banques devront elles aussi repenser leur « heart business », comme l’a fait par exemple Beobank en s’affilant dernièrement à Q8 et Brico.

KPMG en Belgique et le bureau d’études de marché TNS ont demandé, en juin 2014, à quelque 200 entreprises belges dans quelle mesure leur modèle d’affaires changera d’ici 2020.  Les résultats sont désormais connus: 12 % des entreprises interrogées envisagent un changement radical et 55 % un changement raisonnable. 

L’étude montre une nette distinction entre les différents secteurs d’activités: le secteur Information communication et évènementiel (88 %), le secteur automobile (83 %) et le secteur des banques et assurances (78 %) envisagent le plus grand changement. Les produits de grande consommation (60 %), le transport et la logistique (59 %) et l’industrie (54 %) prévoient le moins de changements au cours des cinq prochaines années.

Pour 8 entreprises sur 10, les principaux moteurs de changements résident dans la pression croissante des coûts et de l’innovation.
Pour s’adapter et repenser leur modèle d’affaire, les répondants voient comme clés de succès une plus grande attention portée dans le leadership, la formation, les ressources humaines, la mobilité et la stabilité politico-économique.

Enfin, dernière particularité relevée par l’étude: si quelque 60% des entreprises interrogées redoutent les limites de plus en plus floues entre les différents secteurs, favorisant sans cesse la concurrence (principalement le secteur des banques et assurances et les secteurs industriel et chimique), un peu plus de 70% d’entre elles voient également des opportunités de croissance en dehors de leur propre secteur (essentiellement le secteur de l’information, communication et évènementiel et le secteur chimique).

Het doel van de gesprekken is om een overzicht te geven van wat er leeft en wat de noodzakelijke evoluties zijn om de finance-functie vandaag te laten evolueren zodat ze een antwoord kan bieden op de uitdagingen van morgen. Op bezoek bij Christine Plasmans van Mazda Motor Logistics Europe cash management, risk management en compliance, en het veranderende profiel van de financiële professional.

Mazda produceert vandaag 1,3 miljoen wagens per jaar, met de ambitie om dat aantal te laten groeien tot 1,7 miljoen stuks. De Japanse constructeur, die zich naast de betere Duitse klassewagens plaatst, heeft daarvoor twee fabrieken in Japan, één in Thailand, en opende net een vierde in Mexico. De meer dan 160.000 wagens die per jaar in Europa worden verkocht, passeren daarvoor langs Mazda Motor Logistics Europe, een 100 procent dochter van Mazda Corporation in Japan. Mazda Motor Logistics Europe – MMLE – is ook de verdeler van alle onderdelen en wisselstukken in Europa: in het magazijn in Willebroek liggen 80.000 wisselstukken klaar om naar alle hoeken van Europa verstuurd te worden. Met die voorraad kan de organisatie voldoen om 95,9 procent van alle bestellingen die binnenkomen reeds de dag nadien uit te leveren. De wagens passeren dan weer niet fysiek in Willebroek, maar komen in Barcelona, Zeebrugge of Antwerpen van de boot en gaan van daar rechtstreeks naar de ruim 2.000 dealers in Europa. Administratief en financieel wordt alles opgevolgd in Willebroek.
« Wij kopen wagens in Japan en verkopen die op onze beurt aan de National Sales Companies in de landen », legt CFO Christine Plasmans uit. « De verkoop gebeurt via een trading & financing company die een dochter is van Mazda Corporation, zodat wij betalingsuitstel krijgen en de auto’s niet zelf moeten financieren tot we zelf ons geld hebben ontvangen. De auto’s komen wel op onze balance sheet terecht. » De omzet van MMLE wordt voor 90 procent gerealiseerd door de aan- en verkoop van wagens, en voor tien procent door de handel in wisselstukken, waarvan 70 procent uit Japan komt, en 30 procent in Europa wordt gemaakt volgens Japanse specificaties.
MMLE heeft zelf ook entiteiten in een tiental landen. Daarnaast, teneinde bijkomende withholding tax te vermijden, heeft MMLE participaties in acht National Sales Companies van 25 procent (Mazda Corporation heeft de overige 75 procent) en is 100 procent eigenaar van drie dergelijke lokale invoerders. Naast MMLE bestaat er ook nog Mazda Motor Europe, met hoofdkantoor in Duitsland, die onder meer instaat voor onderzoek en ontwikkeling, voornamelijk om de Japanse wagens aan te passen aan de noden en wensen van de Europese consument. Ook Mazda Motor Europe – MME – is voor 100 procent dochter van MMLE.

Krediet

De voornaamste issues op het vlak van risk management en compliance voor MMLE? « Er gaat enorm veel geld naar voorraad, en dus proberen we die zo klein mogelijk te houden. Al wat in voorraad zit, moet gefinancierd worden », zegt Christine Plamans. « In de ideale wereld zou er praktisch geen stock zijn en zouden de wagens die door de dealers besteld worden rechtstreeks uit Japan komen. We gaan ook meer en meer naar een dergelijke manier van werken naartoe. »
“Voor de verkopen werken wij onder meer met receivable financing en factoring”, aldus Christine Plasmans. « En hoe zit het met het kredietrisico bij de dealers? », vraagt François De Witte zich af. Christine Plasmans legt uit dat het team in Duitsland actief bezig is met het kredietrisico dat de Mazda National Sales Companies lopen bij de verschillende afnemers van wagens en wisselstukken. « Voor elk land gaan we ook op zoek naar een bankpartner. Alleen, tegenwoordig moet je ook de bank opvolgen, want ook daar zijn risico’s, zo hebben we geleerd. »
Vandaag werkt MMLE met vijf grote banken die van nabij gemonitord worden. MMLE is afhankelijk van die banken. « We hebben wel een back-up plan », vervolgt ze. « Enerzijds hebben we een committed lijn voor een syndicated loan zodat we bij een aantal banken gedurende drie jaar tot 320 miljoen euro kunnen oproepen. We hebben ook – maar dat is dan uncommitted – een aantal kleinere kredietlijnen bij andere banken. En we kunnen ook via een cash pool met Japan tot 400 miljoen contractueel lenen. »
Van de omzet met de dealers financiert MMLE zelf 17 procent – vooral dan in de landen die die sterk getroffen zijn door de kredietcrisis. Van de vijf banken is Santander voor Mazda de belangrijkste, met een financiering die goed is voor 39 procent van de handel. De banken beoordelen – uiteraard – het kredietrisico op de dealers voor wie ze de financiering verzorgen en kent hen elk een limiet toe. « In totaal gaat is er 1,5 miljard euro aan krediet in het netwerk », verduidelijkt Christine Plasmans. Terwijl er in 2008 – het jaar dat Lehman Brothers onderuit ging en de wereldeconomie met zich meetrok – één persoon instond voor het kredietmanagement, zijn dat er binnen MME vandaag al zeven…
Voor de dealers voor wie Mazda zelf voor het krediet zorgt, werkt MMLE met een probaat middel tegen wanbetaling: de registratiepapieren van de wagen gaan de deur niet uit tot de rekening is betaald. « We doen ook floor checks ter plaatse: elke maand gaan we kijken of de wagens die nog niet betaald zijn effectief nog bij de dealer staan. Onze processen samen met de floor checks die we doen vormen een redelijk robuuste manier om geen losses (kredietverliezen) te hebben. »

Valuta

« We kopen wagens niet aan in yen, maar in euro, behalve als het gaat over wagens voor de Britse en Zwitserse markt, die we aankopen in respectievelijk pond en Zwitserse frank. Terwijl we géén wisselkoersrisico hebben bij de aankoop, kan dat er wel zijn voor de verkoop. » Toch wordt er regionaal niet ingedekt, voegt Christine Plasmans toen. Centraal wel, maar regionaal niet meer, omdat het elkaar min of meer opheft, zo luidt de redenering. « Alle openstaande vorderingen en schulden zijn ook binnen de maand weg: we laten ons betalen tussen de 20ste en 25ste van de maand en betalen zelf tegen het einde van de maand. We hebben dus soms wel eens een aantal dagen waarop roebels of andere munten in deposit staan. »
Elke dag wordt elke rekening in euro’s, ponden en Zwitserse franken gepoold naar de centrale entiteit en krijgt men een overzicht van wat over is of wat er tekort is. Als er over is, dan gaan de ponden in depot – voor euro’s en Zwitserse franken doet men dat niet. « Elke week stellen we onze rolling forward forecast op voor de drie hoofdmunten, euro, pond en Zwitserse frank – de andere kleine munten nemen we samen in één forecast. Elke maand doen we dan een grote geconsolideerde forecast. »
« De projecties van wat zal binnenkomen doen we in een Excel-tool – en dat werkt echt formidabel. Iedereen kan ermee werken. Voordien hadden we een specifieke tool, maar dat was heel erg arbeidsintensief », verduidelijkt de Finance Director. Dat de Excel door de mensen zelf kan worden aangepast zonder dat ze een externe consultant moeten contacteren, noemt Christine Plasmans als een van de belangrijkste voordelen.
In de zelfgebouwde Excel-tool volgt het team van Christine Plasmans dagelijks op of de forecast voor die dag afwijkt van de werkelijke cijfers, en in het geval dat er geen overeenkomst is, wat daar dan de reden voor is. « In de Excel geven we per land in wat de ontvangsten zijn, wat de uitgaven. Dat consolideren we per munt, zodat we komen tot een net debt of net cash. Vandaar gaat het naar een reporting tool waar alle rekeningstanden in zijn opgenomen. Als het verschil met de forecast meer dan 5 miljoen is, dan gaan we onderzoek waar dat verschil vandaan komt. »

Digitaal

De inkomsten zijn redelijk goed voorspelbaar, zegt Christine Plasmans nog, zeker voor die landen die met financiering werken, waar MMLE in principe één dag tot maximaal drie dagen – afhankelijk van de bankpartner – moet wachten op het geld. « Met dealers die via een bank worden gefinancierd, weten we perfect wanneer het bedrag bij ons zal zijn. »
Uiteraard gebeurt alle invoicing elektronisch, vervolgt de CFO. « Alle facturen kunnen gemaild worden, en in 99 procent van de gevallen gebeurt dat ook. Er is bovendien een portaal voor onze dealers waar ze hun bestellingen plaatsen én hun facturen kunnen vinden. Er zijn ook al heel wat dealers die ons zeggen dat we de factuur niet moeten mailen, maar dat ze die wel zelf zullen gaan halen op de portaalsite. »
Voor de inkomende facturen is dat een ander verhaal: vaak komen facturen op papier binnen, al worden ze binnen de muren van MMLE wel elektronisch verwerkt. « Inkomende facturen worden al zeven jaar gescand. In onze entiteiten in het buitenland en binnen de National Sales Companies waarvoor wij de boekhouding hier doen, scant men de factuur in, en mailt men ons de PDF. Hier komt die PDF in een flow terecht in SAP, waar ze ook goedgekeurd worden. »
« Vandaag is er een project bezig waarbij we aan leveranciers zullen toelaten dat ze hun factuur in PDF-vorm naar een bepaald e-mailadres sturen, waarna de factuur automatisch in het systeem in de juiste workflow terechtkomt . Het systeem ‘leest’– via OCR-technologie – de facturen in en herkent de verschillende elementen die op de factuur staan. »

Buiten de lijntjes

« Als wij rekruteren », vervolgt Christine Plasmans, « dan kijken we naar mensen met minimaal een professionele bachelor, maar ook masters. Eigenlijk verwachten wij veel van onze mensen. Finance is hier zeker geen routinewerk. Mensen krijgen veel verantwoordelijkheid en kunnen buiten de lijntjes kleuren – en dat wordt door hen heel erg geapprecieerd. We moedigen mensen aan om te verbeteren en waarderen de challenger spirit. »
Sinds SOX is dat ‘buiten de lijntjes kleuren’ moeilijker. Risico’s worden typisch afgedekt door iedereen in hokjes onder te verdelen, maar daar worden mensen niet gelukkig van. « We zijn dan gaan kijken hoe we én de risico’s kunnen afdekken, én de mensen toch meer vrijheid geven. Wij hebben meer controles ingevoerd, uitgevoerd door een collega in het team. Dat is het four eyes principe: wie dingen kan wijzigen, kan die wijziging niet goedkeuren. Dat zit echt bij alles ingebakken. We zijn ook heel erg open over fouten. » De controles worden uitgevoerd door collega’s, en de rol van ‘controleur’ wordt elk jaar afgewisseld. « Op die manier kennen mensen ook veel meer van elkaars werk. »
Waar Mazda op dit moment wel nog een beetje mee worstelt, is het bieden van carrièreperspectieven aan de finance-medewerkers. « We zouden dat beter kunnen doen », geeft Christine Plasmans mee. « Het is een objectief voor dit jaar om een inventaris te maken van alle competenties, op te lijsten wat de kritische functies zijn, kijken of er back-ups zijn en een succession planning opstellen. Van functies als teamleider of manager vind ik het altijd heel spijtig als je dat niet intern kan invullen. Er is niets mooiers dan mensen te zien groeien. »

Het doel van de gesprekken is om een overzicht te geven van wat er leeft en wat de noodzakelijke evoluties zijn om de finance-functie vandaag te laten evolueren zodat ze een antwoord kan bieden op de uitdagingen van morgen. Op bezoek bij Jan Staelens van Roularta Media Group gaat het over controlling en compliance, over ICT, data, accountability. Schuift mee aan tafel: Leen Geirnaerdt die als CFO van USG People haar ideeën over deze en andere thema’s deelt.

« Ik ben al meer dan twintig jaar CFO », steekt Jan Staelens van wal. « Ik heb heel wat ervaring, maar er zijn ook een heel aantal dingen die ik niet heb meegemaakt. Finance kent steeds heel specifieke technische aangelegenheden die afhankelijk zijn van de business. Het hangt ook af van de sector waarin de onderneming actief is en of een bedrijf beursgenoteerd is of niet, of er familiale aandeelhouders zijn of niet… Hier bijvoorbeeld heeft ‘mijnheer Rik’ (Rik De Nolf, nvdr), die hier aan het einde van de gang zijn kantoor heeft, nog steeds 75 procent van de aandelen in handen. » Daarbij benadrukt hij in zijn kantoor in Roeselare dat de CFO van een onderneming zijn plaats moet kennen. « De CFO is niet de CEO. Als CFO ben je dienstverlener, geef je toegevoegde waarde. »
De sector waarin Roularta actief is, is in volle evolutie. De overgang van print naar digitaal is slechts een van de bewegingen die bezig is. « Daarom benadruk ik hier ook heel erg het ‘Olympisch minimum’ van de financiële structuur. » De verschillende business units, samen goed voor maar liefst 1.740 verschillende producten, zijn de profit centers van Roularta, die door de service centers zoals finance ondersteund worden. « Dat Olympisch minimum, dat is de boekhouding, de timings… die correct moeten lopen voor elke business unit, voor elk product. »

Van finance naar ICT, en terug

Leen Geirnaerdt is ook CFO, maar dan in een héél andere sector. « Ik werk sinds 2002 voor USG People, en ben er sinds eind 2010 CFO. De vorige CFO is vandaag de CEO van de onderneming. » Met allerlei financieringsdomeinen op haar palmares merkt ze dat ze heel veel tijd in financing & treasury heeft gestoken. « USG People is heel cyclisch. We zijn de barometer van de economie », verklaart ze. « Als je in een transitie zit, dan heb je een sterke balans nodig. Bovendien moet je goede keuzes maken op basis van juiste scenario’s en berekeningen. Wij hebben bijvoorbeeld begin 2013 een rendabel bedrijfsonderdeel verkocht. Waarom? Omdat dat de beste businessbeslissing was. » Daar komt het voor Leen Geirnaerdt op neer: de CFO, zeker als lid van het executive committee, moet meedenken met de business en beslissingen nemen die de business ten goede komen.
Als ze kijkt naar waar ze haar tijd aan besteedt, stelt Leen Geirnaerdt vast dat er veel tijd energie gaat naar de verschillende business reviews en de (financiële) opvolging van de verschillende business units in de verschillende landen. « Het is niet altijd ‘haute finance’ », geeft ze mee. « Het gaat er ook om de KPI’s op te volgen en te sturen, de analyse van productiviteit, de brutomarge, ‘operational leverage’. »
De CFO van USG People heeft ook ICT onder haar verantwoordelijkheid. Ze geeft grif toe dat het niet haar eigen expertise is, maar ze beseft dat ICT een steeds grotere impact heeft en een transitie betekent waar ze als CFO bij betrokken wil en moet zijn.
Haar Roularta-collega vult aan: « Ik heb hier iemand in dienst die als tussenpersoon fungeert tussen finance en ICT. Ik had dat vroeger, bij Kinepolis, ook al. Op die manier vermijd je dat je voortdurend bij ICT moet gaan aankloppen. Het is ook niet verantwoord dat finance achteraan moet aanschuiven: we kunnen niet weken wachten op een rapport. » De persoon die de ‘brug’ is tussen ICT en finance is de vroegere hoofdboekhouder die héél goed op de hoogte is van wat zijn finance-collega’s nodig hebben, maar tegelijk is het iemand met een groot interesse en kennis van ICT. Hij is degene die alles in voor finance leesbare flowcharts giet waarmee hij aan de ICT-specialisten kan duidelijk maken wat er precies nodig is.

Cijfers zien

In tegenstelling tot vele andere bedrijven heeft Roularta niet één groot, geïntegreerd systeem waarin dat alle financiële processen van A tot Z bevat. Er is daarentegen een verzameling van systemen die flexibel zijn en samenwerken. Zodanig zelfs dat Jan Staelens met trots – en ook de nodige opluchting – kan melden « We zijn bijna van de boeken af. »
Om dat te bereiken, werkt men bij Roularta Media Group met een dataroom met daarin zowel de financiële als commerciële cijfers. Daarboven is er TM1 van IBM dat een ‘raster’ creëert dat een 3D-beeld geeft van de gegevens. « Wij kunnen zelf kiezen voor welk product we de cijfers willen zien, voor welke maand, met welke mate van details », klinkt het. « Dat zijn gegevens die de controller nodig heeft. » Vanuit de cijfers is er ook de mogelijkheid om commentaar toe te voegen, ofwel op het niveau van de lijn, op het niveau van het product of op de totaliteit. Vandaag zijn de gegevens ook grotendeels beschikbaar via een iPad-applicatie, al botst Roularta daar op het beperkte geheugen van de huidige generatie tablets waardoor de drill down niet onbeperkt is.
Doordat de controllers in de tool commentaar kunnen geven, betekent dat meteen het einde van de managementletters. Commentaren moeten bij Roularta overigens ook steeds een drieluik zijn. Het volstaat niet om op te merken dát er een afwijking is, het volstaat ook niet om aan te duiden waar die afwijking vandaan komt en wat er de oorzaak van is: Jan Staelens staat er ook op dat er een actie aan wordt gekoppeld – wat is nu de volgende stap, wat wordt er nu verwacht?
Fabrice Caustur merkt in de wereld van de CFO’s een trend om cijfers meer begrijpbaar te maken. « Op die manier wordt finance meer toegankelijk voor de anderen domeinen binnen een organisatie », luidt zijn redenering. Jan Staelens volgt de redenering wel, maar wil er wel maar wat graag een bemerking aan koppelen: er is ook een reden om de cijfers net niet aan iedereen binnen de onderneming te geven, legt hij uit. « Als je mensen álle cijfers geeft, dan zijn ze op den duur bezig met de dingen waar ze niet verantwoordelijk voor zijn. Niet dat die cijfers een geheim zouden zijn, maar waarom hebben ze die nodig? Waarom wil men toegang tot alle cijfers? » Dat geldt bovendien ook voor de mensen binnen finance en de verschillende controllers: wie in de ene business unit werkt, heeft de cijfers van de andere niet nodig; meer nog, ze zouden afleiden.

Compliance en de top line

Ook al zijn USG People en Roularta Media Group twee erg verschillende bedrijven uit uiteenlopende sectoren, Fabrice Caustur merkt op dat er tegelijk ook heel wat gemeenschappelijk is. Beiden zijn actief in een turbulente markt, bijvoorbeeld, en allebei hanteren ze gedecentraliseerd model met veel lokale verantwoordelijkheid.
Gedecentraliseerd in een turbulente omgeving: voor Leen Geirnaerdt is in dergelijke omgeving de grootste uitdaging compliance en control. « Ik moet de dingen weten », zegt ze. « Ik lig echt wakker van de gedachte dat we te gedecentraliseerd zouden zijn en dat er ergens verkeerd loopt zonder dat ik op de hoogte ben. » Daarom ook dat de financiële mensen in de landen en afdelingen niet alleen rapporteren aan de lokale verantwoordelijke, maar ook – in dotted line – aan haar. « Ik kan het me niet permitteren dat ik van de key finance topics niet op de hoogte ben. »
Ook Jan Staelens is het daar mee eens.. « Ik ben twee jaar bezig geweest met die basics, met working capital en financiering, maar vandaag ben ik me meer gaan toeleggen op compliance », legt de CFO van Roularta uit.
Bij Roularta Media Group werkt men met twee ‘soorten’ controllers die in een matrix-structuur opereren. Aan de ene kan zijn er de controllers die zich concentreren op de budgetten, kijken dat de forecasts in orde zijn en nagaan of de technische uitvoering gebeurt volgens de afgesproken regels. Daarnaast zijn er ook de controllers die in de business zitten. Die matrixstructuur vinden we ook bij USG People, waarbij de business controllers in de verschillende landen de monthly business reviews voorbereiden.
« Ook ik wil géén verrassingen, geen positieve, geen negatieve » zegt Jan Staelens klaar en duidelijk. Dat is ook een van de redenen waarom controllers bij Roularta regelmatig verschuiven: blijft men te lang in één business, dan gaat men haast automatisch meedenken met de commerciële logica van die business. Terwijl dat nu net niet de bedoeling is. Of zoals Leen Geirnaerdt het zegt: « Je moet als controller objectief kunnen zijn en je niet te goed in de commercie kunnen inleven. Daar gaat het niet om. »
Fabrice Caustur: « De crisis heeft alle financiële departementen ook tot cost cutting gedwongen. De focus lag heem erg op de efficiëntie. Nu zijn de verwachtingen geëvolueerd en kijkt men naar finance met de vraag wat zij kunnen doen om de top line te verhogen. » Finance als partner van de business die mee helpt om de omzet te verbeteren, ook dat is een uitdaging vandaag.
Jan Staelens wijst er op dat finance, zoals alle andere ondersteunende diensten, nog altijd een service moeten leveren aan de business. Elk jaar is er een contract tussen finance en de business over de diensten die geleverd worden en de kostprijs die daar tegenover staat. Daarbij blijft efficiëntie een aandachtspunt.
Naast leverancier van diensten aan, is finance ook een partner van de business. Bij Roularta zijn er elke week wel nieuwe producten en die kan en wil Jan Staelens vanuit finance niet allemaal tegenhouden. « Ik zal in managementmeetings dan ook wel eens tegen de conclusies van mijn mensen ingaan om een idee toch te laten doorgaan. » Ook wanneer een controller opmerkt dat de financiële kant van de zaak nog niet voor 100 procent is afgecheckt, toch moet de CFO ook in die omstandigheden af en toe het licht op groen zetten.
Ook bij USG People wil de CFO de top line stimuleren. De dubbele pet van CFO en lid van het uitvoerend comité maakt dat ze aan de ene kant wel streng moet zijn, maar aan de andere kant ook een businessverantwoordelijkheid heeft.

Indicatoren

« Er is een theorie », zo zegt Fabrice Caustur « die zegt dat je de waarde van om het even wélke business, of ze gezond is of niet, kan afleiden uit niet meer dan zes indicatoren. » Jan Staelens is akkoord, en wil er gerust een schepje bovenop doen. « Ik denk dat we die zes indicatoren wel kunnen reduceren tot drie: return, cash en risk. Risk, want ik wil geen verrassingen. En dat hangt samen met cash: ik was in België de allereerste die een systeem had om de cashpositie te voorspellen. Dat is bijzonder ingewikkeld en vergt véél energie, maar als je dat eenmaal hebt, is dat een enorm voordeel en kan je je haast niet meer voorstellen dat je het zonder zou moeten doen. » Niet dat Jan Staelens elk van die drie indicatoren elke dag gaat bespreken met zijn mensen, maar alleen al het feit dat iedereen weet dat hij er een oog op houdt, heeft al de gewenste effecten. Achter zijn bureau, op ooghoogte van al wie zijn kantoor binnenstapt, hangen drie grafiekjes – subtiel, maar duidelijk.
Dat je geen 15 of 20 indicatoren van dag tot dag kan opvolgen, is duidelijk, ook bij USG. « We kuisen met de mensen van controlling onze indicatoren regelmatig op en naargelang de situatie gaan we andere dingen nauwer opvolgen. Soms gaan we ook scherper in op enkele indicatoren. » Beide ondernemingen zien ook het belang van te roteren in de indicatoren: zodra de aandacht voor een van hen een automatisme is geworden, kan hem vervangen worden door een andere waarvoor de aandacht ondertussen al weer wat verslapt is.
Roularta Media Group, zo klinkt het bij Jan Staelens, heeft zowat iedereen in België als klant – via de tijdschriften, de huis-aan-huisbladen, de websites… – en dus ook vele niet-betalers. Die worden opgevolgd door een team van tien mensen, maar de gegevens over achterstallige betalingen zijn ook input voor de mensen in de business, niet in het minst voor de verkopers. « Het heeft een gigantisch voordeel als je dat bijna onmiddellijk bij de mensen van de business krijgt. We willen af van de verschillende zuilen die er in het verleden, en nu nog, te vaak zijn geweest tussen finance, de commerciële mensen… », klinkt het. Bovendien trekt finance bij Roularta Media Group heel bewust data en data-analyse naar zich toe, ook de niet-financiële. Die informatie – Jan Staelens geeft zélfs het voorbeeld van de maquettes van de magazines – is noodzakelijk om de financiële cijfers in de juist businesscontext te plaatsen en goed te begrijpen, maar het is ook gewoon de expertise van finance die zorgt voor goede rapporten. « Wij zijn het gewoon om met cijfers om te gaan, wij hebben de vaardigheden en competenties die nodig zijn om de cijfers te analyseren, en ‘in depth’ te rapporteren. »

Accountability

De toekomst van de finance-functie? Jan Staelens ziet een voortzetting van de huidige evolutie, waarbij finance meer business partner wordt en nauw samenwerkt met de CEO. En een tweede belangrijke evolutie zal zijn dat ICT nog veel nadrukkelijker zijn stempel zal drukken op finance. « Alles zal in de cloud belanden », voorspelt hij. Leen Geirnaerdt, ook verantwoordelijk voor de ICT bij USG People, gaat ervan uit dat de ICT-impact er niet voor zal zorgen dat alles heel erg technisch wordt, dat finance zal moeten meepraten over bits en bytes, maar dat het gaat over de dienstverlening van ICT-infrastructuur ten aanzien van finance.
« Meer empowerment, is dat ook een evolutie die jullie zien? », oppert Fabrice Caustur.
« Ik zou dat toch anders formuleren », is het antwoord van Jan Staelens, niet helemaal gelukkig met het woord empowerment. Hij geeft het voorbeeld van de manier waarop Roularta Media Group wil omgaan met nieuwe projecten, een systeem waarbij nieuwe producten of diensten door mensen worden uitgewerkt, niet als personeelslid van Roularta, maar door freelancers met een zaak waarin Roularta participeert. « De corporate structure zoals we die vandaag kennen, zou moeten verdwijnen. Je moet mensen gemotiveerd houden door hen meer te betrekken, wat bijvoorbeeld kan door hen ook aandelen te geven. Op die manier kom je tot conglomeraten, en werk je samen met mensen die op freelancerbasis werken. Dat werkt goed, merk ik, en de nieuwe generatie ziet dat ook op die manier in. »
Meer dan empowerment, zien Jan Staelens en Leen Geirnaerdt heil in het concept van accountability, wat bij USG overigens een van de vier pijlers van leiderschap is. Jan Staelens: « Accountability wil hier bijvoorbeeld ook zeggen dat vanaf de start van een budgetronde we willen zien wie er gekoppeld is aan een bepaald budget. Niet welk team, niet welke groep, maar één naam van één persoon. Ik wil weten wie ik moet aanspreken. »
« Accountability is wat vaak ontbreekt bij empowerment », voegt Leen Geirnaerdt toe.

Etant amené à collaborer avec de nombreux directeurs financiers, Fabrice Caustur, General Manager chez USG depuis un peu plus d’un an, a eu envie d’établir un portrait-robot du CFO de demain. Dans cette optique, il réalise des one to one avec différents partenaires afin de bien comprendre leurs enjeux, attentes et défis à venir, et croiser le regard du financier avec celui du prestataire. « Le CFO ne peut plus seulement s’atteler à la mesure des résultats. Avec la crise, on lui demande de produire davantage d’informations utiles pour le business et d’avoir un impact sur le chiffre d’affaire, introduit Fabrice Caustur. Dans cette optique, il doit acquérir de nouvelles compétences, qu’il s’agisse de communication, d’informatique ou de marketing, et s’entourer de nouveaux profils. C’est toute une famille de métiers qui change. La technologie joue un rôle d’accélérateur de ces évolutions, puisqu’avec Big Data, le nombre d’informations à traiter ne fait qu’augmenter ». Didier De Sorgher, CFO chez Spadel depuis six ans, est le deuxième d’une longue série à partager sa vision du métier.

Langue universelle

Tous les deux passés par les Big Four, ils en ont apprécié l’ouverture et la richesse d’expérience. « A l’époque, l’audit ou la consultance étaient perçus comme les plus « sexy ». Dans cinq ans, je pense que ce sera au tour des fonctions financières. La finance est une langue universelle, qu’on soit au Japon ou aux USA, les grands principes sont les mêmes », défend Fabrice Caustur. « On y balaye toute sorte d’entreprises, de problématiques et secteurs d’activité. En peu de temps, c’est l’occasion de toucher à beaucoup de choses avec un axe de service prononcé, le rejoint Didier De Sorgher. C’est rare de disposer d’une telle ouverture en restant dans un seul poste. C’est un excellent début de carrière en finance ».
Après différentes expériences, chez Alti International et Accenture, ce dernier rejoint Spadel en tant que Finance Manager en octobre 2005. Deux ans plus tard, à 36 ans, il prend la tête des finances. « C’est une entreprise de taille moyenne, en bonne santé financière et doté d’un centre de décision en Belgique, c’est ce qui m’a séduit. Le CEO reste l’actionnaire principal, c’est devenu assez rare. Je n’avais alors jamais été en charge du département finance d’une société cotée en bourse, j’ai eu la chance qu’on m’en donne l’opportunité et qu’on me fasse confiance ».

« Le CFO ne peut plus seulement s’atteler à la mesure des résultats. Avec la crise, on lui demande de produire davantage d’informations utiles pour le business et d’avoir un impact sur le chiffre d’affaire »

Terreau fertile

Quand il rejoint le groupe Spadel, il y a une vraie volonté de changement de la fonction finance. Et Didier De Sorgher de se remémorer : « L’époque était propice à une évolution du rôle. J’ai eu les moyens et les hommes pour opérer les changements nécessaires. C’est un luxe de pouvoir travailler dans ces conditions »! Un des axes prioritaires est la gestion de l’information. « C’est essentiel. C’est elle qui permet de piloter l’entreprise. Il faut la traiter, l’analyser et la comprendre. Si elle n’est pas intelligible, elle n’a aucune valeur. Pour prendre les bonnes décisions, un CEO a besoin d’une info pertinente et synthétique ». L’ancien CFO allant partir à la retraite, son successeur a pu bénéficier d’un coaching personnalisé. La transition s’est faite de manière intuitive. « J’ai appris énormément de choses à son contact. J’ai eu la grande chance de pouvoir me lancer dans des projets, tout en rentrant progressivement dans la fonction ».
Toute la chaîne des process a pu être repensée. Le système transactionnel, le forcasting, le budgeting, les outils BI, ont été remis à plat. Le département finance se lance en parallèle dans l’adoption d’un ERP SAP, un chantier plus que conséquent. « Quand je suis arrivé, très rapidement, le choix s’est arrêté sur SAP. En assez peu de temps, nous avons pu revoir l’organisation et ses processus. Tout a été réalisé en équipe, ce qui est très confortable. L’outil s’est intégré au budget. Il a permis un saut qualitatif important. Des analyses de rentabilité par client ou par gamme peuvent désormais se faire en temps réel, et on peut descendre dans le détail par marché ou secteur d’activité ».

Cibler la bonne information

La composition de l’équipe a évolué au fil de ces changements. Elle emploie, à ce moment là, 16 personnes dont quatre profils administratifs, trois comptables et un contrôleur. « Deux tiers des postes se consacraient au traitement de l’information et à la production de volumineux rapports comptables. L’équipe passait énormément de temps à réunir et réconcilier les données sur base de systèmes morcelés. A l’époque, les documents étaient très détaillés, ce qui n’est plus du tout courant aujourd’hui », poursuit le CFO. « Avant, un CFO devait généralement sortir des chiffres pour des managers qui voulaient se rassurer dans le détail, ligne par ligne. Consommateur de temps, cela ne permettait pas de créer de valeur ajoutée. C’est quelque chose qui a changé. Comme les autres profils de direction, le CFO doit être plus réactif et orienté business ». « Depuis dix ans, les contraintes réglementaires et les obligations de reporting, asphyxient parfois les départements finance. Le choix doit être posé de savoir quelle information est encore utile et à qui. Par définition, le directeur financier n’a plus le temps », pointe Fabrice Caustur.
Le CA n’a plus besoin de lire ces rapports fleuves. Il veut une information structurée et directement utilisable. « Il faut pour cela travailler sur les données passées, présentes et futures, en étant le plus straight to the point possible, afin d’en tirer l’essentiel. Un CEO veut voir un problème et sa solution en quelques bullet points ! Le CFO doit lui faciliter la tâche. De nombreux rapports sont faits par habitude, il y a toute une réflexion à faire sur leur pertinence. Dans une société comme la nôtre, on a facilement la main dessus et on peut rapidement changer cela ».

« L’information est essentielle. C’est elle qui permet de piloter l’entreprise. Il faut la traiter, l’analyser et la comprendre »

Empowerment et agilité

Grâce à l’ERP et à la modernisation et l’automatisation des procédures, le poids des fonctions transactionnelles a changé. La fonction d’auditeur interne a également été créée et les contrôleurs ont pu se concentrer sur la valeur ajoutée. « L’équilibre s’est complètement renversé. Les outils ne sont que des facilitateurs, ce sont les nouvelles façons de travailler qui comptent. Il faut constamment questionner ses habitudes et pouvoir se reposer sur une équipe pluridisciplinaire », souligne Didier De Sorgher. En cinq ans, la productivité a progressé de 75%. L’équipe a été réduite de 30%, tout en maintenant une charge de travail acceptable pour chacun. « Un manager doit pouvoir faire son travail dans un horaire normal. Les heures supplémentaires ne doivent pas être la norme ».
L’agilité est devenue un corolaire de toutes les fonctions finances. « C’est une qualité déterminante. Les marchés sont devenus très volatiles, tout change très vite, affirme Fabrice Caustur. Plus souples et réactives, les petites structures réussissent généralement mieux à y faire face. L’agilité permet d’être plus rapide et de s’adapter facilement aux changements de l’environnement ». « Ceux qui prennent les décisions doivent être proches du terrain, renchérit Didier De Sorgher. Etre dans une société à taille humaine permet de garder la main. L’agilité est fonction de la maturité de l’entreprise. Elle est étroitement liée aux notions d’empowerment et d’entreprenariat. Elle nécessite, en outre, un processus décisionnel assez court ».

Ambassadeurs business

L’objectif de Didier De Sorgher était de faire évoluer la fonction de Controller vers un rôle de Business Partner, partie prenante de l’équipe finance, mais complètement intégré dans le business. L’idée était de créer des relais financiers amenés à étroitement collaborer avec les différents départements, chefs de projets et principaux managers. « Il y avait quelques réticences du management au début, mais elles ont vite été balayées. Autonomes, ces business partners vont souvent sur le terrain. On leur donne le cadre nécessaire pour se former, se développer et voir ce qui se passe ailleurs. Il ne faut surtout pas les limiter à du data crunshing ». Applications, méthodes d’analyse et de reporting ont été adaptées en ce sens. « Nous avons décidé de jouer la carte de la transparence et de la confiance. Le travail d’intégration des équipes s’est fait naturellement ».
Un balanced scorecard permet de trouver la bonne information parmi des milliers de données, autorisant une vue à la fois standardisée, claire et structurée. Il contribue à changer la présentation de l’information. « On ne peut plus tout faire remonter, continue le CFO. La majorité des données n’intéresse pas 90% des collaborateurs. Le rôle des financiers est de pointer l’essentiel, ce sur quoi il faut prendre des décisions, expliquer les objectifs et jouer sur le « what if » pour mesurer les impacts business d’un nouveau projet. Le CFO ne peut plus seulement être celui qui agite le drapeau rouge. Il doit avoir une vue sur la vente, la production, la logistique… »
Hyper-analytique, le directeur financier doit mieux comprendre ce qui se passe sur le marché, comme dans les usines, et modéliser ce qu’il voit. Outre sa maîtrise du business, il lui faut développer de solides compétences interpersonnelles.
Si certains ambitionnent de devenir CEO, la filiation n’est pourtant pas automatique. « Ce n’est pas forcément un passage naturel, tout dépend des profils. Le CEO est davantage un entrepreneur, il doit être un leader et un communicateur hors pair. C’est un décideur qui doit être convaincant et mobiliser toute l’organisation derrière lui. Ce n’est pas le cas de tous les CFO », remarque Didier De Sorgher. « Dans de nombreuses sociétés, le CFO est un conseiller de luxe. C’est la caisse de résonance du CEO. Ce dernier vient souvent tester ses idées auprès de lui. C’est un tandem clé dans l’organisation », achève Fabrice Caustur.

Het doel van de gesprekken is om een overzicht te geven van wat er leeft en wat de noodzakelijke evoluties zijn om de finance-functie vandaag te laten evolueren zodat ze een antwoord kan bieden op de uitdagingen van morgen. Op bezoek bij Liesbeth Tielemans van NHV gaat het over het veranderende profiel van de CFO, over de relatie met andere domeinen in de business en de tools en kennis die finance ter beschikking stelt.

‘Als lid van het directiecomité gaat mijn verantwoordelijkheid breder dan alleen finance en de andere afdelingen waar ik verantwoordelijk voor ben. Als we daar samen zitten, dan gaat het over de algemene lijnen die we uitzetten voor de organisatie. En we moeten ook durven erkennen dat de operaties voor een organisatie als NHV het belangrijkst zijn. Dat is wat onze klanten van ons verwachten.‘ Liesbeth Tielemans, CFO bij Noordzee Helikopters Vlaanderen (NHV) relativeert aan de ene kant wel het belang van finance, al wijst ze meteen ook op de belangrijke faciliterende rol die ze heeft. Bovendien kijken de aandeelhouders bij NHV aandachtig toe op de financiële kant van de zaak.

Dat finance een centrale rol krijgt in de bedrijfsvoering is relatief recent bij NHV. Tot de komst van Liesbeth Tielemans waren er alleen boekhoudersprofielen aan de slag bij de Oostendse onderneming. Door de groei echter ontstond ook de nood om een volwaardige finance-functie uit te bouwen. ‘Het heeft ook te maken met mijn profiel’, klinkt het. ‘Ik denk ruimer dan alleen het financiële. Je moet dat natuurlijk ook afdwingen. Het is door de invulling die je zelf aan je rol geeft die maakt wat voor CFO je bent. Je moet je aanpassen aan het publiek en je boodschap doordacht brengen. Er zijn managers die vragen komen stellen, maar er zijn er ook die dat niet doen.‘

Voorbij de cijfers

De evolutie die NHV doormaakte, is er een die Fabrice Caustur, General Manager bij USG Finance, bij vele ondernemingen ziet. ‘Als je kijkt naar de kmo’s dan zie je dat de general manager tegelijk ook de CFO is en dat hij beroep doet op een (externe) boekhouder. Naarmate de organisatie groeit, ontstaat er een nood aan een echte CFO die de analyses maakt bovenop het zuivere boekhoudkundige werk’, legt hij uit. ‘Mensen zijn vaak bang van finance. Ze vinden het moeilijk te begrijpen, en daarom is het des te belangrijker dat de CFO het verhaal áchter de cijfers meegeeft.‘

Bij NHV zijn het de managers die zélf verantwoordelijk zijn voor hun budget. Liesbeth Tielemans: ‘Het zijn hún cijfers en door mensen zelf verantwoordelijkheid te geven, trek je hen mee in het verhaal. We gaan zelfs een stap verder door te stellen dat het niet altijd finance moet zijn die bijvoorbeeld de resultaten presenteert. Ook de managers zelf kunnen dat doen.‘
Goedkeurend geknik bij Fabrice Caustur: ‘Traditioneel heeft finance altijd een erg wantrouwende rol gehad, al zien we een trend om te decentraliseren. Maar uiteraard wil dat zeggen dat het aan de mensen van finance is om dat te ondersteunen. Men moet de mensen tools geven, hen inzicht verschaffen. Uiteindelijk zijn de mensen op het terrein best van al geplaatst om beslissingen te nemen, en finance kan hen daarbij helpen door hen tools te geven, cijfers toe te lichten.‘ Het heeft ook te maken met de technologische evolutie die ook finance nieuwe mogelijkheden biedt. Doordat boekhoudkundige taken voor een groot deel geautomatiseerd worden, komt er tijd vrij voor andere dingen zoals beheer, governance…

Bij NHV gaat men duidelijk mee in die trend. Liesbeth Tielemans wijst erop dat als de tools gebruiksvriendelijk zijn, de mensen uit de business zelf wel de zaken zullen oppakken. Specifiek voor NHV komt daarbij dat de business – de helikopters, piloten en onderhoudstechnici – verspreid zitten. Vanuit Oostende is er weinig anders mogelijk dan afdelingen zelf verantwoordelijkheid te geven over hun budgetten.

Breed profiel

Om in de ‘nieuwe wereld’ mee te spelen, moet het profiel van de CFO evolueren van de financieel-technische expert waar bedrijven vroeger nood aan hadden, naar een profiel dat vanuit die financiële expertise veel ruimer meedenkt met de business. ‘Vroeger zag je dat het heel vaak de mensen uit de commerciële hoek waren die doorgroeiden naar de functie van CEO, vandaag zie je ook meer en meer CFO’s die de stap zetten’, zegt Liesbeth Tielemans.

Fabrice Caustur verwijst ook naar de crisis als hefboom voor de evolutie. Voor 2008 was het de taak van de CFO om de top line te laten groeien, terwijl de financieel-economische crisis ervoor heeft gezorgd dat de CFO een ruimer terrein kreeg. ‘En daar speelt de CEO zeker een rol in’, voegt Liesbeth Tielemans toe. ‘Het is de CEO die een algemeen beeld heeft van wat nodig is, en als hij niet overtuigd is dat finance kan bijdragen aan de business, dan is er nog een héél lange weg af te leggen. Hier bij NHV ís de CEO daarvan overtuigd. Bovendien hebben we financiële aandeelhouders die oog hebben voor de business én het financiële plaatje.‘

‘Hier bij NHV loopt men duidelijk voorop’, stelt Fabrice Caustur vast. ‘Ik zie grotere structuren waar de rol van de CFO hypergecentraliseerd is, waar hij veel administratieve taken heeft, overdonderd is door de compliance-vereisten en daardoor helemaal geen tijd meer heeft om de analyses te doen die een meerwaarde kunnen zijn. Er is in de bedrijfswereld nog veel ruimte voor progressie en naar het model van NHV op te schuiven.’

Om in dergelijke realiteit zijn rol te kunnen waarmaken, heeft de CFO een brede achtergrond nodig. Liesbeth Tielemans, met veel ervaring als business controller waardoor ze altijd al heel erg in contact stond met de business, noemt zichzelf zeker géén boekhouder, al weet ze natuurlijk wel heel goed hoe de boekhouding van een onderneming er hoort uit te zien. En de kennis over bijvoorbeeld de fiscale aspecten, dat is technische kennis die een individu of een onderneming relatief makkelijk kan bekomen. ‘Het is het luik ‘soft skills’ dat superbelangrijk is geworden als je het vergelijkt met vroeger’, zegt Fabrice Caustur. ‘Wanneer je iemand in dienst neemt, kan je vrij makkelijk de technische vaardigheden gaan testen, maar om goed een rol in finance te kunnen opnemen, moeten mensen ook beschikken over soft skills, moeten ze passen in de waarden van een onderneming.‘

‘Ik heb een theorie’, vervolgt de man van USG Finance. ‘De jongeren van generatie Y zullen méér aangetrokken worden door finance dan de jongeren die hen voorgegaan zijn. Zij zijn aangetrokken door reizen, door internationale mobiliteit, en finance is bij uitstek iets dat internationaal is, omdat het gaat om een universele taal die grotendeels losstaat van lokale culturen. Daarom zullen méér jongeren geïnteresseerd zijn in een loopbaan in finance, ook jongeren die goed en vlot communiceren. Het ziet er rooskleurig uit voor de komende 20 jaar…‘

Challengen, niet afschieten

Als het gaat over het ‘juiste’ profiel van de CFO, dan wijst Liesbeth Tielemans op het belang van complementariteit. CFO en CEO moeten elkaar aanvullen. ‘Hier hebben we een CEO die de sector door en door kent, al is hij zelf geen piloot. En ook van finance weet hij veel – vergeet niet dat hij zelf jarenlang de gesprekken met de banken heeft gevoerd. Maar in de manier van rapporteren, in de analyses kan ik nog voor toegevoegde waarde zorgen. Als hij niet gelooft dat ik effectief bijdraag aan het succes van de onderneming, dan werkt het natuurlijk niet.‘

De CFO die de boekhouding overstijgt en een strategische partner is die meerwaarde biedt voor de business: dat is de richting die we moeten uitgaan, zo zijn beiden het eens. ‘De strategie begint vanuit de markt, vanuit het commerciële. Daar denk ik in mee‘, legt Liesbeth Tielemans uit. ‘Maar vanuit finance zijn we óók een challenger van allerlei plannen.‘ En op die manier heeft finance twee elkaar aanvullende rollen te spelen in de onderneming: niet alleen denkt de CFO mee met de business over wat de volgende stappen kunnen zijn, als CFO zal Liesbeth Tielemans ook geregeld een rem zijn op de plannen en ideeën van anderen. ‘Dit is een zéér ondernemend bedrijf. Als je kijkt naar het management, dan zie je dat dat mensen zijn die de risico’s niet schuwen. Op dat moment is de traditionele rol van de CFO om voorzichtiger te zijn. Het blijft een evenwichtsoefening: je moet challengen, maar ook niet alles gaan afschieten.‘

Dat heeft niet zozeer te maken met de zeer dynamische sector waarin NHV actief is, dan wel met de mensen in de onderneming – niet in het minst de oprichter/CEO. ‘Blueway is wat dit betreft toch anders‘, vervolgt ze. ‘In onze sector kan je ofwel op zeker spelen, ofwel – zoals meer onze stijl is – helikopters bestellen zonder dat je honderd procent zekerheid hebt over het rendement, al is er natuurlijk steeds de waarde van de toestellen zelf. Nu, ondertussen weet ik ook hoe de markt in elkaar zit, en de vraag naar helikopters is groter dan het wereldwijde aanbod. Er worden elk jaar maar een aantal helikopters gebouwd.‘

Net zoals zij zelf ook een challenger-pet heeft, zo heeft ook de business controller binnen NHV de opdracht op vraagtekens te zetten. Een mooi voorbeeld komt uit de maintenance-afdeling van NHV, waar een nauwe samenwerking is ontstaan tussen finance en de persoon die verantwoordelijk is voor het onderhoud en de voorraad aan wisselstukken. ‘Onze business controler werkt heel nauw samen met zijn collega uit maintenance die analyses maakt over het helikopteronderhoud. Die bekijkt hoeveel stock hij nodig heeft per helikopter, en zal daar nadien de kost van berekenen. Dat wordt gechallenged door de business controller.‘
Een kritische succesfactor in zo’n samenwerking, is de gemeenschappelijke taal. Terwijl de ene zijn gegevens uit het ERP-systeem haalt, krijgt de andere data aangereikt vanuit finance en lijkt het of ze over heel andere dingen bezig zijn. Liesbeth Tielemans: ‘Je moet proberen om die twee realiteiten in een rapport te vatten zodanig dat het voor alle partijen te begrijpen is. Alles start met aan elkaar uit te leggen hoe je te werk gaat, waar je informatie vandaan komt.‘

‘Door op een dergelijke manier samen te werken‘, prijst Fabrice Caustur de manier van werken bij NHV, ‘kom je tot goede beslissingen. Je kan beter aankopen, efficiënter werken en goedkoper aanbesteden.‘ Hij neemt er het concept van ‘agility’ bij. ‘Ik gebruik daarvoor wel eens de gekende metafoor van het verkeer, een beeld dat ik haal bij Jeremy Hope in zijn boek ‘Beyond Budgeting’. Als je de performantie van de verkeersstromen wil verbeteren, dan heb je twee mogelijkheden. Een eerste is om de kruispunten te voorzien van verkeerslichten. Dat is een centralistisch systeem waarbij men zich baseert op historische data en assumpties over de toekomst. Het is héél makkelijk, maar of het ook efficiënt is…? De tweede mogelijkheid is om rondpunten te bouwen. Dat is uiteindelijk efficiënter, met name omdat mensen de mogelijkheid hebben om zelf te beslissen wat ze doen in functie van de concrete omstandigheden op dat moment.‘

Maar, zo luidt de waarschuwing, een dergelijk systeem kan alleen werken als mensen de juiste waarden hanteren. Als iedereen op het rondpunt aankomt en de eerste wil zijn, dan loopt het verkeerd, illustreert hij. Zo ook is de evolutie van finance. Finance moet mensen zelf de beslissingen laten nemen, omdat de mensen zelf beter geplaatst zijn om in te schatten wat ze moeten doen in functie van de heel concrete situatie waar ze zich op dat moment in bevinden.

Toch, zo merkt Liesbeth Tielemans op, zijn er steeds mensen die liever niet zelf beslissen, maar graag afwachten wat het verkeerslicht hen opdraagt. ‘We willen een ‘rondepuntenbedrijf’ zijn‘, vervolgt ze in dezelfde beeldspraak, ‘maar het is niet altijd mogelijk. Ik ben overtuigd van het model, maar niet iedereen weet hoe met die verantwoordelijkheid om te gaan. Misschien moet het kader duidelijker worden, moeten we meer duidelijkheid scheppen over de rol van managers.‘

Samen knopen doorhakken

Bij NHV wordt er van managers, die de leiding hebben over een afdeling, verwacht dat ze zelf beslissingen nemen. Ook bij de afdelingen die onder de hoede van Liesbeth Tielemans staan, is dat het geval. De managers die ze heeft aangetrokken, zijn dan gekozen op basis van het profiel dat daarvoor nodig is, en worden daar ook in begeleid.

Maar Business Managers zelf hun budget laten beheren komt bij NHV niet neer op een afschuiven van de financiële verantwoordelijkheid. ‘We verwachten van de mensen dat ze met duidelijke argumenten komen, en we zullen hen challengen op wat ze ons zeggen. Maar, door het proces van argumenteren, in vraag stellen en verdedigen kom je tot een echte groepsbeslissing. Door de interactie tussen verschillende afdelingen en medewerkers, kom je tot een collectieve beslissing die – dat is althans de bedoeling – een goed evenwicht in zich draagt.‘

Liesbeth Tielemans vat het samen in een mooie boutade: ‘Finance mag op de laatste pagina komen te staan, maar die pagina moet er wel zijn.‘ Anders gezegd: medewerkers doorheen de organisatie moeten zien dat het nut heeft om finance te betrekken, moeten de toegevoegde waarde zien. Zoals Fabrice Caustur het zegt: ‘Finance moet sexy zijn. Als mensen uit de business niet graag met je samenwerken, dan zullen ze het ook niet doen, en dan vervallen we terug in de oude wereld. Daarom is het nodig dat finance andere profielen aantrekt, mensen met wie men graag van gedachten wisselt.‘

Tekst & Foto’s: Timothy Vermeir

Cette question était au centre des Journées de l’Économie tenues les 4 et 5 février 2014 à la Chambre de Commerce du Grand-Duché de Luxembourg. L’évènement a réuni près de 500 personnes venues écouter et échanger avec les acteurs politiques, entrepreneurs et économistes présents. La première demi-journée, axée sur la politique économique, a permis aux intervenants de s’exprimer sur la situation du pays et d’analyser les mesures et réformes annoncées par le nouveau gouvernement. Lors de la seconde demi-journée, le débat s’est focalisé sur les opportunités de développement que représente l’export et sur la nécessité de fédérer acteurs publics et privés pour promouvoir le Luxembourg.

Entre rigueur budgétaire et relance de la compétitivité 

Pour lancer les débats, Didier Mouget, Managing Partner, PwC Luxembourg, a dressé le tableau du pays en s’appuyant sur les principaux indicateurs économiques. « Après six années de crise, la croissance est de retour, avec 1,3% de croissance estimée en 2014 et 1,6% en 2015″. La dette publique, attendue à 28,7% en 2015, reste très en deçà de la moyenne européenne. La tendance est cependant à la hausse depuis plusieurs années. « Il est essentiel que l’on maintienne la stabilité financière pour garder notre triple A. Les mesures du gouvernement vont dans ce sens ».
Alors que le pays va devoir affronter un « choc budgétaire » causé par la perte des recettes de la TVA sur le commerce en ligne prévue à partir de 2015 et la lutte contre les déficits pour revenir à l’équilibre, Etienne Schneider, Vice-Premier Ministre et Ministre de l’Économie, a exposé sa feuille de route. Pour contrecarrer l’impact de la rigueur budgétaire et améliorer la compétitivité du pays, le gouvernement de coalition a élaboré une stratégie globale de réformes. L’objectif est de « faire plus avec moins de moyens ». Le Vice-Premier Ministre a annoncé plusieurs mesures phares dont la loi TGV de simplification administrative, la mise en place d’un grand ministère de l’économie qui « intègre les PME du commerce, de l’artisanat et du tourisme », et un plan d’action PME qui servira de cadre à une politique des classes moyennes plus dynamique adaptée aux besoins des PME, avec notamment « la mise en œuvre d’un nouveau plan sectoriel des zones d’activités économiques afin d’augmenter les capacités d’infrastructures nécessaires qui répondent à la demande actuelle ».

Ces mesures seront-elles suffisantes ?

Les acteurs du monde économique estiment que les annonces du gouvernement vont dans le bon sens, mais ils attendent maintenant leur mise en place. Robert Dennewald, Président de la Fedil souligne ainsi que « le coût salarial unitaire a augmenté de 20% au Luxembourg quand il n’a augmenté que de 10% en Allemagne. Le coût de l’énergie, quatre fois moins élevé aux Etats-Unis, et le coût des terrains pénalisent les entreprises industrielles luxembourgeoises ». Une attention particulière a été portée au thème de l’éducation et de la formation. L’ensemble des intervenants s’est entendu sur le nécessaire rapprochement entre formation et entreprises pour valoriser l’image de l’entreprise et développer un esprit d’entreprenariat.
La présentation de Jean-Marc Fournier, économiste à l’OCDE, a permis d’avoir un regard extérieur sur les atouts de l’économie luxembourgeoise, mais aussi ses pistes de progression. « Le pays est dans une position assez confortable avec le PIB par habitant le plus élevé de tous les pays membres de l’OCDE. Les finances publiques du Luxembourg sont plus solides. Le Luxembourg a toutes les marges de manœuvre pour faire des réformes et être mieux armé pour affronter les défis qui l’attendent ». 
L’OCDE pointe aussi du doigt la nécessité d’améliorer le suivi des chômeurs et de revoir les aides pour qu’elles soient plus incitatives au retour à l’emploi. Concernant les finances publiques et la baisse attendue des recettes, l’organisme recommande de poursuivre la réforme des pensions qui, à long terme, devra tenir compte des travailleurs frontaliers aujourd’hui en majorité actifs. Le secteur financier, quant à lui, représente aujourd’hui un tiers du PIB. Avec l’échange automatique d’informations, le STATEC estime qu’il pourrait se contracter de 5%. L’OCDE recommande dès lors une plus grande diversification sectorielle, notamment vers l’économie de la connaissance.

Les échanges commerciaux : la force du Luxembourg

Une plus grande diversification sectorielle, mais aussi géographique, est nécessaire : les échanges commerciaux sont d’une importance capitale pour le Luxembourg pour continuer son développement et pérenniser sa croissance. C’est, notamment, grâce à cette économie ouverte que le pays a pu enregistrer des taux de croissance positifs et faire face à la crise de 2008. Comme l’indique Carlo Thelen, Directeur général de la Chambre de Commerce du Grand-Duché de Luxembourg : « Les échanges de biens et de services avec l’étranger stimulent les performances économiques du pays. Si le marché européen constitue encore la majorité des exportations des entreprises luxembourgeoises, il est nécessaire de diversifier nos débouchés. Les pays émergents, tels que les BRIC ou les CIVETS, représentent des perspectives de développement économique importantes ». Et Luc Henzig, associé chez PwC Luxembourg d’ajouter : « Pour se développer, une entreprise luxembourgeoise doit exporter. Le seul marché domestique ne suffit pas et l’exportation a l’avantage de stimuler l’innovation car l’entreprise, face à une plus grande concurrence, doit adapter ses produits et services à de nouveaux marchés ». 

Construire ensemble le « nation branding » du Luxembourg

Faire savoir le savoir-faire luxembourgeois et promouvoir la diversité du pays sur la scène internationale, tels sont les nouveaux enjeux du Grand-Duché. Venue présenter l’exemple de la Suède en matière de « nation branding », Annika Rembe, Directrice générale de la Swedish Institute, explique : « Différentes entités, publiques et privées, chacune spécialisée dans son domaine (tourisme, industrie, diplomatie, recherche…) œuvraient à la promotion de la Suède. Nous avons décidé de créer un organisme chargé de fédérer ces entités pour travailler ensemble sur une approche unique de nation branding ». Elle poursuit : « Le but est avant tout de faire valoir la réputation d’un pays et cela passe par son identité, son image et sa communication. Il s’agit de comprendre comment le pays est perçu et comment influencer cette perception dans le sens souhaité ». 
Se pose ainsi la question des messages que le Luxembourg souhaite véhiculer à l’étranger et qui doit s’en charger. « Le nation branding est l’affaire de tous », a indiqué Tania Berchem, coordinateur général pour la promotion de l’image de marque au Ministère des Affaires étrangères et européennes. « Le gouvernement est là pour fixer un cadre mais le secteur privé et les partenaires sociaux sont tout autant concernés. L’approche est clairement participative. C’est ensemble que nous construirons la stratégie de marque du Luxembourg ». Les avantages sont légion : créer des relations de confiance avec les autres pays, exporter les produits luxembourgeois, attirer des investisseurs, des talents et des touristes.

Il ressort de cette enquête que près d’un quart (24 %) des CFO et directeurs financiers estiment que leur entreprise n’a pas suffisamment investi avant et pendant la crise. C’est selon eux l’erreur que les entreprises risquent le moins de commettre à nouveau à l’avenir. Les responsables financiers relèvent également le manque d’adaptation (23 %) et le manque de réactivité (22 %) de leur entreprise au nouveau contexte économique, et pensent qu’elles y seront plus attentives à l’avenir. Des prévisions financières incorrectes et une mauvaise communication interne sont citées par 17 % des CFO et directeurs financiers comme erreurs commises par leur entreprise ces dernières années, alors que 16 % mettent en cause une mauvaise gestion des risques.

Tirer les leçons du passé

Pour pas moins de 58 % des responsables financiers belges interrogés, la probabilité que les entreprises répètent les erreurs du passé est assez voire très élevée. Sylvia Blockx, Directrice de Robert Half Management Resources, commente ces résultats : « L’enquête fait apparaître la volonté des entreprises de revoir certains aspects de leur organisation en fonction du climat économique. Il est donc dans leur intérêt d’analyser objectivement les questions essentielles inhérentes à leur fonctionnement, en temps voulu et sous différents angles ».
Sylvia Blockx poursuit : « En faisant appel à un ‘intérim manager’ expérimenté dans un domaine de spécialité particulier, l’entreprise peut optimiser ses processus, ses schémas de pensée et ses stratégies. Forts de l’expérience acquise au gré de leurs missions, ces professionnels externes mettent leur savoir-faire à profit pour apporter une réelle valeur ajoutée aux entreprises qui les sollicitent. Ils servent aussi souvent de ‘caisse de résonance’ objective aux dirigeants et jettent un regard différent sur les ‘habitudes’ ancrées dans l’entreprise ».

La question suivante a été posée à 200 CFO et directeurs financiers belges : Quelles erreurs commises avant et pendant la crise économique votre entreprise ne fera-t-elle plus à l’avenir?
Manque d’investissement: 24%
Manque d’adaptation: 23%
Manque de réactivité: 22%
Prévisions financières incorrectes: 17%
Mauvaise communication interne: 17%
Mauvaise gestion / évaluation des risques: 16%
Mauvaise gestion financière / de trésorerie: 12%
Réduction excessive des coûts opérationnels: 11%
Refus d’engager du personnel temporaire pour faire face à la charge de travail: 11%
Trop grande dépendance vis-à-vis d’une ligne de produit / d’un fournisseur / d’un marché: 10%
Aucune de ces réponses: 21%