J’ai pris des décisions difficiles, par Carly Fiorina Editions d’Organisation, 2007, ISBN 2-212-53765-4
Carly Fiorina, c’est l’ex-PDG la plus célèbre de la planète. Ou presque. En 2004, Carly Fiorina est une star de l’économie mondiale. PDG de Hewlett-Packard depuis cinq ans, elle est aux commandes d'une des vingt plus grandes entreprises américaines. La seule à diriger une entreprise faisant partie du Dow Jones, cet indice regroupant les 30 valeurs les plus importantes des Etats-Unis. L'unique, aussi, à être responsable d'un chiffre d'affaires atteignant 80 milliards de dollars! Cette année-là, le magazine Forbes la consacre « femme d'affaires la plus influente du monde ».
Ce magazine la classe aussi parmi les dix premières « femmes les plus puissantes du monde », classement qui réunit neuf personnalités politiques... et elle.
Puis, le 9 février 2005, le conte de fées s'arrête net: son conseil d'administration met brutalement fin à ses fonctions. Après avoir gardé le silence sur ces événements, Carly Fiorina dévoile dans cette autobiographie les dessous de son ascension fulgurante et de son départ spectaculaire. Avec l'honnêteté candide de celle qui n'a plus rien à perdre, elle raconte tout: sa vie d'enfant nomade qui veut plaire à ses parents à tout prix, ses deux mariages, les magouilles, les enjeux financiers, les mesquineries, les rivalités, ses larmes, son licenciement. Femme dans un monde d'hommes, spécialiste du marketing dans une entreprise d'ingénieurs, stratège innovante dans une société tournée vers le passé, Carly Fiorina a une histoire qui se lit comme un roman.
La société de l’audit – L’obsession du contrôle, par Michael Power Editions La Découverte, 2005, ISBN 2-7071-4388-4
L’audit a connu un essor considérable. Après avoir colonisé le secteur privé, il s’est étendu au public. Dans La société de l’audit, Michael Power, professeur de comptabilité et directeur du Centre d’analyse des risques et de la réglementation de la London School of Economics, met en lumière le phénomène et ses divers paradoxes. L’audit, il connaît bien pour avoir travaillé pendant plusieurs années dans un cabinet spécialisé. Son livre et ses arguments ont déjà beaucoup voyagé puisque l’ouvrage a été traduit en japonais, en italien et, désormais, en français, aux Editions La découverte.
Son regard est particulièrement critique: pour lui, les écarts observés entre les attentes et les réalisations – l’audit n’a en effet pas empêché fraudes et faillites –, ne semblent pas avoir remis en cause la foi dans son utilité. Bien plus, il semble à ses yeux que les échecs de l’audit ne font que le renforcer… « Dans le pire des cas, l’audit devient un rituel, un numéro de dramaturgie, explique-t-il. Le problème est alors de déterminer quels aspects de l’audit revêtent un aspect instrumental et peuvent être considérés comme ayant un impact précis et quels aspects servent à définir et à dramatiser des valeurs sociales, à isoler certaines relations sociales à des fins d’évaluation et de contrôle, et à rassurer la société quant aux mérites de la réglementation. »
La notion de l’audit et le discours stratégique qui l’entoure seraient « un moteur qui permet d’orienter et de justifier des changements de politique, de protéger le système des critiques et de rassurer les puissants sur leurs intentions. Dans chaque cas particulier, il faut se poser la question de savoir si une petite minorité fait la loi et si l’audit offre une vision faussée du contrôle et de la transparence. Une vision qui flatte l’image des décideurs, des instances réglementaires et des hommes politiques, mais qui est loin d’être aussi neutre et efficace qu’on l’imagine… »
Mesurer la performance du contrôle de gestion, par David Autissier Editions d’Organisation, 2007, ISBN 2-212-53845-6
« Tous les tableaux de bord et techniques de pilotage me disent à quel prix je produis et mes niveaux de marges, mais je ne sais pas si je dois conserver mon service IT et les autres fonctions supports en l’état, s’interroge le patron d’un grand groupe. Dois-je les transformer? Sont-elles performantes? Dois-je externaliser tout ou en partie? » Le livre de David Autissier, maître de conférences à l'université Paris-XII et expert du changement et des projets de transformation dans les grands groupes, a été initié pour répondre à ces questions: mon service contrôle de gestion est-il compétent? Son dimensionnement est-il pertinent au regard de mon entreprise? Combien me coûte-t-il? Est-ce excessif? Les clients internes et externes du contrôle de gestion sont-ils satisfaits des prestations de ce dernier? Comment le rendre le service contrôle de gestion plus performant? L’ouvrage a reçu le label de l’association française des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion (DFCG).
Comités Exécutifs - Voyage au coeur de la dirigeance,
par Frank Bournois, Jérôme Duval-Hamel, Sylvie Roussillon, Jean-Louis Scaringella Editions d’Organisation, 2007, ISBN 2-212-53801-4
Les questions de gouvernance d'entreprise sont au centre des débats ces dernières années, mais surtout autour du conseil d'administration et des actionnaires. L'équipe dirigeante – c'est-à-dire le comité exécutif, le comité de direction ou le directoire – qui a la responsabilité opérationnelle de l'entreprise, reste une réalité plus méconnue. Dans Comités Exécutifs, 143 experts internationaux nous font pénétrer dans cet univers de la dirigeance et nous offrent une véritable encyclopédie de l’art de la dirigeance.
Le rôle des dirigeants et les meilleures pratiques professionnelles constituent le cœur de l’ouvrage. « L’une des questions qui se posent est de déterminer si la performance de l’entreprise passe plutôt par une équipe dirigeante homogène ou hétérogène, commente Thierry de La Tour D’artaise, président-directeur général du groupe SEB, dans sa préface. La conclusion d’ensemble que je tire de cette lecture est que la diversité au sein des équipes dirigeantes améliore la créativité et l’audace dans les stratégies. Mais elle peut affecter la rapidité de l’entreprise quand il s’agit de prendre des décisions d’urgence et de les mettre en œuvre. »
Un des points forts de l'ouvrage: on y trouve des articles consacrés aux dirigeants en tant qu’individus, qui traitent par exemple de leur profil psychologique, de leurs réseaux, de leur culture, des relations avec leur entourage, de leur fragilité, de leurs souffrances ou de leur gestion de carrière. Bref, l'occasion de pénétrer au cœur des équipes dirigeantes par de multiples entrées.
Five Minds for the Future,
par Howard Gardner Harvard Business School Press, 2007, ISBN 978-1-59139-912-4
Howard Gardner est ce qu'on peut qualifier de gourou. Professeur en cognition et en éducation à la Harvard Graduate School of Education et professeur de psychologie à l'université de Harvard, il enseigne aussi la neurologie à la faculté de médecine de l'université de Boston et préside le comité de pilotage du Projet Zero. Ses travaux ont révolutionné la vision de l’intelligence et de la créativité.
Il a notamment publié Les Formes de l'intelligence, Les Formes de la créativité, Les Personnalités exceptionnelles et Faire évoluer les esprits: en politique, dans l'entreprise et dans la vie privée.
Dans Faire évoluer les esprits, il analysait les mécanismes psychologiques qui produisent du changement en politique, dans le domaine intellectuel, dans les relations personnelles et le comportement. De Margaret Thatcher à Bill Clinton, de Darwin à Freud, en passant par Monsieur et Madame Tout-le-monde en famille, à l’école, au travail, il y fournissait des idées et des réflexions stimulantes illustrées d’exemples riches d’enseignements pratiques. Ce Five Minds for the Future en est le prolongement. Dans un monde de plus en plus complexe, il nous faut revoir nos façons d'apprendre et de penser, tant au sein du système éducatif que dans l'entreprise et dans l'exercice de notre métier, plaide Howard Gardner. Un ouvrage à lire en tant que professionnel mais aussi en tant que parent et en tant que citoyen...
Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…
and Others Don’t,
par Jim Collins HarperBusiness, 2001, ISBN 0-0666-2099-6
Attention: grand classique. Certains livres regorgent de belles idées mais on se demande parfois comment les appliquer. L’atout de Good to Great de Jim Collins consiste précisément en une étude de cas concrets et réels d’entreprises qui ont réussi à atteindre des performances spectaculaires. Qu’ont en commun ces entreprises qui sortent du lot? Tout d’abord des leaders très ambitieux, mais dont l’ambition se centre sur le succès de l’entreprise, non sur leur petit succès personnel. Ils savent rester modestes et humbles, tout en étant à la fois déterminés et persévérants. Ils sont bien entourés et on dit d’eux qu’ils regardent leur miroir lorsque un échec vient à survenir, mais qu’ils regardent leurs collaborateurs quand le succès est au rendez-vous.
Particularité: plutôt que de définir une stratégie pour ensuite se demander comment la mettre en œuvre, ces entreprises sélectionnent préalablement les meilleurs éléments puis élaborent leur stratégie. Autre leçon: souvent, l’entreprise affecte ses meilleurs collaborateurs à la résolution de problèmes. C’est une erreur, estime l’auteur: il faut placer les meilleurs là où se situent les défis de l’entreprise, à la place la plus utile pour assurer son succès. Mais le plus bel enseignement de l’ouvrage de Jim Collins tient sans doute à la discipline. C’est un mot qu’on n’aime pas en entreprise, assimilé à la rigidité ou, pire encore, à la bureaucratie. On pense qu’elle inhibe tout esprit d’entreprise, mais c’est faux. En effet, réfléchir et travailler de façon disciplinée a pour conséquence d’avoir besoin de moins de contrôle. Donc, le manager peut s’axer sur des tâches plus productives. On entre ainsi dans un cercle vertueux de personnes libres en qui l’on a confiance et qui, en retour, se montrent autonomes et consciencieuses.
Les secrets des vrais pros,
par Lionel Bellenger ESF Editeur, 2006, ISBN 2-7101-1818-1
Mieux qu'une définition, Lionel Bellenger – spécialiste reconnu dans le domaine de l'efficacité professionnelle dont c'est ici le 50ème ouvrage – part de ce constat évident pour nous expliquer qui sont ces « vrais pros ». « Les vrais pros sont certainement des personnalités à l'aise avec ce monde mouvant de contradictions qui est le nôtre. Tout est clair-obscur: on passe de la connaissance brillante à l'indécision opaque. Des choses s'imposent à nous en même temps que d'autres se dérobent. Les pros se différencient par leur capacité à trouver des réponses nouvelles. »
Sans doute vous posez-vous déjà la question: suis-je un pro? Mieux même: suis-je un vrai pro?
« Le vrai pro est une personne qui s'est construite progressivement en acceptant d'apprendre sur soi et qui est capable, dans la durée et avec une certaine constance, d'apporter les réponses les plus riches aux diverses questions et aux contradictions qu'elle rencontre. » Lionel Bellenger s'empresser d'ajouter: pour diriger, ou pour réussir dans toute fonction, une tête bien pleine suffit de moins en moins.
Comment évoluer vers le « vrai professionnalisme »? Au-delà de la compétence technique, être pro, c'est aussi savoir être à l'écoute, s'engager et transmettre son engagement, se remettre en cause pour progresser, savoir être combattif, savoir tenir ses engagements, utiliser ses réseaux avec pertinence, être pragmatique et stratège, jouer collectif. Sur chacune de ces dimensions, le livre offre une méthode et une grille de lecture pour apporter une vraie valeur ajoutée à l'expertise et à l'expérience. « Françoise Giroud se risquait à avancer que le professionnalisme, c'est faire moins de fautes que les autres, le moins de fautes possible, souligne l'auteur. Le pro accepte la part de responsabilité qui lui revient dans le mérite ou l'échec, en tout cas il la reconnaît. Les pros ne sont pas rebutés par les échecs. Ils font preuve d'humilité. Car, sans échec, on ne peut pas en savoir plus sur soi. Ils croient Saint-Exupéry quand il écrit que le geste qui échoue sert le geste qui réussit. » Belle leçon de vie...
