Il ressort de cette enquête que près d’un quart (24 %) des CFO et directeurs financiers estiment que leur entreprise n’a pas suffisamment investi avant et pendant la crise. C’est selon eux l’erreur que les entreprises risquent le moins de commettre à nouveau à l’avenir. Les responsables financiers relèvent également le manque d’adaptation (23 %) et le manque de réactivité (22 %) de leur entreprise au nouveau contexte économique, et pensent qu’elles y seront plus attentives à l’avenir. Des prévisions financières incorrectes et une mauvaise communication interne sont citées par 17 % des CFO et directeurs financiers comme erreurs commises par leur entreprise ces dernières années, alors que 16 % mettent en cause une mauvaise gestion des risques.

Tirer les leçons du passé

Pour pas moins de 58 % des responsables financiers belges interrogés, la probabilité que les entreprises répètent les erreurs du passé est assez voire très élevée. Sylvia Blockx, Directrice de Robert Half Management Resources, commente ces résultats : « L’enquête fait apparaître la volonté des entreprises de revoir certains aspects de leur organisation en fonction du climat économique. Il est donc dans leur intérêt d’analyser objectivement les questions essentielles inhérentes à leur fonctionnement, en temps voulu et sous différents angles ».
Sylvia Blockx poursuit : « En faisant appel à un ‘intérim manager’ expérimenté dans un domaine de spécialité particulier, l’entreprise peut optimiser ses processus, ses schémas de pensée et ses stratégies. Forts de l’expérience acquise au gré de leurs missions, ces professionnels externes mettent leur savoir-faire à profit pour apporter une réelle valeur ajoutée aux entreprises qui les sollicitent. Ils servent aussi souvent de ‘caisse de résonance’ objective aux dirigeants et jettent un regard différent sur les ‘habitudes’ ancrées dans l’entreprise ».

La question suivante a été posée à 200 CFO et directeurs financiers belges : Quelles erreurs commises avant et pendant la crise économique votre entreprise ne fera-t-elle plus à l’avenir?
Manque d’investissement: 24%
Manque d’adaptation: 23%
Manque de réactivité: 22%
Prévisions financières incorrectes: 17%
Mauvaise communication interne: 17%
Mauvaise gestion / évaluation des risques: 16%
Mauvaise gestion financière / de trésorerie: 12%
Réduction excessive des coûts opérationnels: 11%
Refus d’engager du personnel temporaire pour faire face à la charge de travail: 11%
Trop grande dépendance vis-à-vis d’une ligne de produit / d’un fournisseur / d’un marché: 10%
Aucune de ces réponses: 21%

Les perspectives de croissance demeurent faibles et l’optimisme des CFO ne s’est pas encore traduit par des priorités opérationnelles plus expansionnistes. Au début de 2013, l’horizon commercial semblait bouché en Belgique et seule une amélioration très limitée s’est manifestée au cours des deux premiers trimestres. Cette situation tranchait avec le regain manifeste d’optimisme des CFO dans les plupart des pays européens dans lesquels Deloitte mène son enquête.

Un nouveau climat de confiance

La Belgique a comblé cet écart au troisième trimestre. « Un nouveau climat de confiance transparaît dans les résultats de notre dernière enquête, déclare Thierry Van Schoubroeck, Partner Deloitte. L’optimisme des CFO atteint désormais le niveau le plus élevé jamais atteint depuis fin 2010, il y a près de trois ans ». Pour les CFO, les risques diminuent sur la scène économique mondiale :
•         Au cours des quinze derniers mois, le niveau général d’incertitude financière et économique externe n’a cessé de diminuer pour passer de 53 à 26%.
•         Seuls 17% des CFO  considèrent probable que l’économie belge connaisse une nouvelle récession au cours des deux prochaines années, contre 33% il y a trois mois.

Sources de financement

Pour la majorité des entreprises, les ressources de financement sont disponibles et avantageuses (grâce aux efforts permanents des banques centrales partout dans le monde pour maintenir de faibles taux d’intérêt). Les niveaux élevés de liquidités et les conditions de crédit intéressantes permettent de penser que de nombreuses entreprises sont capables d’investir, alors que les sociétés de capitaux recherchent précisément des opportunités d’investissement.
Les CFO se montrent également plus optimistes en ce qui concerne l’activité économique à l’échelle mondiale (cet optimisme est toutefois beaucoup plus tempéré à l’égard de la Belgique et de la zone euro). Pour les exportateurs en particulier (les entreprises qui réalisent 70% au moins de leur chiffre d’affaires en dehors de de Belgique), la croissance réelle ou escomptée aux États-Unis, au Japon, dans la région Asie-Pacifique et dans les marchés émergents a des répercussions favorables sur les plans d’investissement. Thierry Van Schoubroeck fait toutefois remarquer : « Pour les entreprises locales cependant, l’absence de croissance en Belgique continue de freiner les investissements ».

Nouvelles préoccupations en matière de concurrence

L’optimisme ne se traduit toutefois pas encore par des résultats financiers positifs. Au troisième trimestre, les résultats par rapport aux prévisions demeurent décevants et préoccupants. Plus de 50% des participants à l’enquête déclarent que leur entreprise n’atteint pas le budget fixé et rares sont ceux qui espèrent pouvoir redresser la situation au dernier trimestre. 22% des entreprises seulement enregistrent une performance supérieure au budget.
Il n’empêche que, pour la première fois depuis le lancement de l’enquête en 2009, les inquiétudes liées à la reprise économique ne sont plus la seule préoccupation majeure des CFO belges. Aujourd’hui, ceux-ci se soucient tout autant de l’aptitude de leur entreprise à tenir tête à la concurrence dans l’économie mondiale. Si l’on tient compte de ce facteur, les « politiques de croissance » annoncées par le gouvernement fédéral début octobre (après la clôture de la période d’enquête) n’apaiseront sans doute  pas les appels en faveur d’une réforme plus poussée des politiques fiscale et de l’emploi.

La croissance mérite beaucoup plus d’attention

Les stratégies défensives – parmi lesquelles, notamment, la réduction des coûts, la gestion des flux de trésorerie et l’amélioration de l’efficacité – demeurent les priorités dominantes. Au niveau des bilans, l’appétit pour une prise de risque supplémentaire n’évolue pratiquement pas, même si, dans l’ensemble, les CFO considèrent que les bilans sont sous-endettés. Malgré ce regain d’optimisme, l’enquête de ce trimestre ne révèle aucun nouveau centrage sur la croissance des entreprises belges. Les plans d’expansion – tels que la relance des dépenses d’investissement, les acquisitions, le lancement de nouveaux produits et services ou la quête de nouveaux marchés – ne progressent pas de manière importante.
Thierry Van Schoubroeck  conclut : « Sommes-nous parvenus à un tournant ? L’optimisme actuel demeure fragile et – à l’heure actuelle – ne sous-tend que marginalement les priorités des entreprises. L’on ne peut qu’espérer que les signes d’optimisme que nous signalons aujourd’hui ne disparaîtront pas au quatrième trimestre et qu’ils seront confirmés par une amélioration  graduelle des résultats ».

L’une des tâches majeures que Christophe de Baenst aura à assumer sera de pefectionner les mécanismes de suivi des informations financières et des processus, estime Patrick Van Deven, directeur général de la fiiale BeLux de SAS. La structure locale de SAS a enregistré une belle évolution au cours des dix dernières années: le nombre de collaborateurs a été triplé; les structures ont gagné en complexité; et certaines fonctions ou groupes de travail opèrent parfois sous l’égide de responsables européens, voire internationaux.
« Ces évolutions ont contribué à rendre nos procédures et mécanismes de suivi financier plus complexes. Notre objectif est désormais de poursuivre dans la voie de leur simplification et de leur automatisation afin de limiter les charges administratives au strict minimum et de concentrer encore davantage nos efforts sur des tâches à plus haut valeur ajoutée. Pour ce faire, il est nécessaire de pouvoir s’appuyer sur les profils et les outils adéquats. Christophe sera notre guide, SAS Visual Analytics notre instrument… comme le veut le célèbre principe du eat your own dog food ».
Les nouvelles fonctions qu’endossent aujourd’hui Christophe de Baenst sont taillées à sa mesure. Il est particulièrement séduit par la culture de la société, les possibilités et les défis qu’implique un marché en forte progression mais aussi par le rôle que joue l’axe finances dans le quotidien opérationnel de la société. Il considère comme un défi personnel de veiller à ce que SAS suive le bon cap. « Alors que le CEO doit faire en sorte que le bateau navigue dans une direction donnée, c’est la responsabilité du CFO de veiller à ce qu’il s’agisse de la direction adéquate et que tout le monde s’implique à bord. Je suis prêt pour cette belle aventure », conclut Christophe de Baenst.
Dans son nouveau rôle, Christophe de Baenst peut s’appuyer sur plus de dix ans d’expérience, passés à réconcilier vision financière stratégique et innovations technologiques. Il a décroché un diplôme d’ingénieur commercial et une maîtrise à l’UCL (Louvain-la-Neuve), est marié et père de quatre enfants.

Diplômé de l’UCL en économie appliquée en 1998, Eric Pulinx a progressivement acquis une solide expérience des services financiers et du marché belge. Passionné par ce secteur en pleine mutation, il débute comme consultant chez KPMG et a la possibilité de travailler avec différentes banques de la place. « On est tous confrontés avec les mêmes sujets. Le secteur est dédié à évoluer. Depuis la crise, la gestion des coûts et l’amélioration des résultats font encore débat, partage-t-il. Il nous faut absolument remotiver nos collaborateurs et leur redonner une fierté. Tout le monde fait la même chose partout, il y a des économies d’échelle à faire et des idées à partager. On réfléchit à plusieurs, c’est passionnant ».
C’est dans cette optique qu’il participe à différents groupes de travail au sein de la Fédération belge du secteur financier, notamment sur la liquidité et la simulation de crise. Depuis avril 2012, il contribue également aux réunions du conseil d’administration. « Aujourd’hui, on manque d’enthousiasme dans le monde bancaire. Pourtant, il y a beaucoup d’énergie déployée pour redorer notre blason. La pression est importante. Il faut adopter une vision sur le long terme et voir le bout du tunnel. Les employés ont besoin de leaders éclairés qui parviennent à les inspirer. C’est fondamental pour les équipes. Chaque personne possède son rôle à jouer, c’est un message que j’essaye de faire passer au quotidien ».

Plongée dans l’audit

Eric Pulinx commence sa carrière comme junior chez KPMG. « Débuter dans l’audit est un excellent démarrage. C’est un tremplin qui permet de toucher à différents types d’entreprises et d’organisations. C’est une expérience très riche et qui offre une belle vue d’ensemble du marché, confie-t-il.On y acquière une solide connaissance de best practices approuvées par le terrain. L’audit pousse le leadership, inculque une rigueur, un professionnalisme et un souci du détail marqué, des éléments clés dans la carrière d’un directeur financier. Selon les projets, on change constamment d’équipe. On doit tout le temps s’adapter à d’autres rythmes et manières de travailler. Seul, un CFO ne sait rien faire. Son premier rôle est de transcender ses équipes et les faire monter en compétence pour qu’elles soient toujours plus efficaces. Il touche notamment à des projets de certification de comptes, d’analyses de risques, d’examen de systèmes de contrôles internes et de conseils en stratégie et en organisation ».
En parallèle à ses différentes missions, il complète sa formation en instruments financiers à l’IFCA en cours du soir, puis passe une License en révisorat et expertise comptable à la Haute Ecole Francisco Ferrer. En 2007, il obtient l’examen officiel de réviseur d’entreprise auprès de l’Institut des Réviseurs d’entreprise. « C’est presque un sacerdoce. Durant trois ans, il y a un examen chaque année. Il faut être passionné et avoir une fibre pour le job pour tenir le coup, l’exercice peut se révéler assez lourd. Quand on commence dans un Big Four, on sait généralement après deux ans si on va y rester. L’expérience m’a séduit ».

« Relever mes manches, foncer et me salir les mains en regardant le moteur est ce qui me passionne »

Vocation de banquier

Il grimpe progressivement les échelons et devient Senior Manager et commissaire aux comptes pour plusieurs établissements de crédit, sociétés financières et commerciales. « Sur les 104 banques que compte la Belgique, j’en ai fait d’un tiers ! Mon dossier le plus important était Fortis, notamment dans les domaines du Merchant Bank ».
Apres cette décennie dans l’audit, Eric Pulinx passe ensuite quatre ans au sein de la banque postale bpost. « J’ai beaucoup apprécié mon expérience chez KMPG, mais je suis un vrai banquier de nature. D’ailleurs, dans ma famille, on est trois à avoir choisi ce métier. J’ai toujours voulu rejoindre l’univers de la banque. Bpost banque m’a proposé un vrai défi, se rappelle-t-il. La banque postale voulait mettre en place un plan de renouvellement très ambitieux. Elle souhaitait, pour cela, rendre son comité de direction plus fort. Relever mes manches, foncer et mettre les mains dans le moteur est ce qui me passionne ».
Il cumule les fonctions de Chief Financial Officer et Chief Risk Officer. Il est également un des piliers du Comité exécutif. « Combiner les deux rôles est particulièrement intéressant, même si, bien sûr, ce n’est pas toujours possible et souhaitable. Disposer d’une double casquette permet de gagner beaucoup de temps ».
Eric Pulinx a notamment l’opportunité de mettre sur pied toute une équipe en gestion des risques et instaure un esprit d’équipe au sein du département finance. « Dans un contexte post-crise et de réglementation accrue, c’était passionnant. Il y avait dans la banque un sentiment d’appartenance fort et un turnover très faible, cela a été très agréable de travailler dans ce contexte. Bien sûr, comme dans toute entreprise, il y a une certaine résistance au changement, mais il faut accompagner les équipes et les rassurer, tout en les aidant à sortir de leur zone de confort. Les projets n’y sont pas du tout poussiéreux, contrairement à ce certains pourraient croire. Je suis parti en laissant une équipe autonome, c’est une grande source de satisfaction ».

Nouveau paradigme

Quittant la banque belgo-belge, il prend la direction du volet bancaire du groupe BNY Mellon à la rentrée. Notamment choisi pour son expertise en tant que réviseur d’entreprise, il coordonne à présent six succursales et une filiale depuis Bruxelles : Francfort, Londres, Paris, Amsterdam, Luxembourg et Dublin. « Cela implique une certaine mobilité, mais surtout beaucoup de téléconférences et de réunions virtuelles. Depuis 2007, les déplacements à l’étranger ont été réduits. Je ressens un esprit de corps au sein du groupe, se réjouit-il. C’est une dimension qu’on ne ressent pas toujours dans un tel groupe international. C’est une vraie fourmilière. Le contexte de travail y est très excitant. Mon rôle est avant tout de supporter la banque dans son adaptation au nouveau paradigme actuel. On ne travaille plus comme avant la crise. Le modèle a complètement changé. Une transition fondamentale est en train de s’opérer ».
International par essence, le département financier de la banque est éclaté en plusieurs localisations. Les collaborateurs d’Eric Pulinx se trouvent aux quatre coins de l’Europe. Son rôle de chef d’équipe occupe donc une bonne partie de son temps. « Je conçois mon rôle de CFO comme celui de coach qui insuffle une vision et montre la direction, affirme-t-il. Expert dans son domaine, un directeur financier est aussi là pour soutenir les autres fonctions. Pour supporter les équipes à distance, il faut constamment et maintenir le contact en ne se focalisant pas seulement sur le global ».
Pour partager leurs expériences et autres difficultés, les CFOs du groupe se rencontrent tous les trimestres. « C’est important de se voir aussi en face à face. Etre tous ensemble permet de s’assurer que l’information circule et que la fourmilière fonctionne bien ».

« Je conçois mon rôle de CFO comme celui de coach qui insuffle une vision et qui montre la direction. Expert dans son domaine, un directeur financier est aussi là pour soutenir les autres fonctions »

Garder le cap

Renfort de son CEO, Eric Pulinx est amené à travailler étroitement avec lui. « J’essaye de ne pas avoir que la finance en tête, mais d’adopter une vision d’ensemble afin de faciliter la dynamique de groupe, commente-t-il. Chacun des membres de la direction doit pouvoir sortir du cadre strict de sa fonction, amener sa vision et aider à la prise de décision commune. Au CEO de piloter l’ensemble et de s’assurer que tout choix est équilibré et proportionné ».
Chahuté depuis 2007, le secteur bancaire a besoin de directeurs financiers à poigne. « On est tous à bord du même bateau, il faut parvenir à garder le cap et considérer l’ensemble des partie prenantes: actionnaires, investisseurs, mais aussi membres du personnel ». L’étendue des responsabilités des CFO’s du secteur progresse d’année en année. « En dehors de leurs missions classiques, ils doivent gérer de plus en plus d’aspects prudentiels et donc développer de nouvelles compétences. Avec Bâle III ou CRD4, les matières deviennent très techniques. Dans la banque, le CFO comptable seul dans son bureau n’existe plus, et ce depuis longtemps. De par le gigantisme des organisations, la complexité des environnements, la technicité de la régulation et l’importance des montants, son rôle a toujours été plus stratégique. Il est à la fois devenu un leader, un excellent manager et un fin communicateur », achève Eric Pulinx.

Interrogés sur les raisons pour lesquelles ils jugent l’information non fiable et imprécise, près de quatre CFO et directeurs financiers sur dix (39 %) invoquent l’absence de système permettant de valider les renseignements. Par ailleurs, plus d’un tiers (36 %) citent la possibilité de gonfler son CV. 16 % ne croient pas vraiment dans la fiabilité des informations en raison de l’anonymat relatif des réseaux sociaux, mais aussi de l’absence de mises à jour régulières des profils (10 %).

Le CV traditionnel jugé plus fiable

S’agissant de la comparaison des profils LinkedIn et des CV traditionnels, plus de huit répondants sur dix (83 %) jugent ces derniers plus fiables et plus précis que les profils postés sur LinkedIn. 28 % sont par contre d’avis que les informations contenues dans les profils LinkedIn sont plus fiables et plus précises.
Joël Poilvache, Directeur de Robert Half, commente ces résultats : « En plus d’être un puissant outil de networking, LinkedIn est aussi devenu un instrument de recrutement. Les entreprises et les consultants l’utilisent de plus en plus pour trouver des candidats potentiels. Il est donc de la plus haute importance que les professionnels présents sur LinkedIn gèrent leur réputation en ligne, notamment en tenant leur profil à jour et en veillant à l’exhaustivité des informations publiées. L’enquête démontre néanmoins que l’essor des médias sociaux dans l’univers professionnel n’est pas près de sonner le glas des CV traditionnels. »

L’expérience avant tout

La question suivante a été posée à 200 CFO et directeurs financiers : « Parmi les éléments suivants, lesquels jugez-vous importants lorsque vous consultez des profils sur LinkedIn ? »Interrogés sur les éléments qu’ils estiment importants lors de l’évaluation des profils LinkedIn, près de deux tiers (65 %) des CFO et directeurs financiers citent en premier lieu l’expérience, suivie de la formation et des compétences avec 39 % et 38 % respectivement.

Il en ressort qu’un CFO et directeur financier sur quatre projette de créer de nouveaux postes financiers et comptables permanents. Huit sur dix des sondés éprouvent toutefois des difficultés à trouver des profils financiers qualifiés, et ce plus particulièrement dans les domaines fonctionnels suivants : comptabilité, comptabilité opérationnelle, finance, et gestion de la mise en conformité et des risques.
- 25 % des CFO et directeurs financiers font part de leur intention d’engager des collaborateurs financiers
et comptables permanents à de nouveaux postes au cours du premier semestre 2013
- 80 % d’entre eux estiment qu’il est difficile de trouver des candidats qualifiés
- Les CFO peinent surtout à identifier des candidats qualifiés pour les fonctions de comptabilité,
comptabilité opérationnelle, finance, et gestion de la mise en conformité et des risques
- 75 % s’inquiètent de perdre les meilleurs collaborateurs de leurs départements financiers et comptables

La confiance dans l’économie et les entreprises s’améliore

En dépit d’un contexte économique toujours incertain, près de deux CFO sur trois (64 %) se disent plus confiants dans les progrès de l’économie belge que l’an passé. Ce pourcentage grimpe même à 84 % pour ce qui est de la confiance en leur propre entreprise. Un CFO et directeur financier sur quatre (25 %) indique par ailleurs vouloir engager des collaborateurs financiers et comptables à de nouveaux postes permanents durant le premier semestre 2013. 42 % ont en outre l’intention de pourvoir les postes devenus vacants. À cet égard, des différences régionales significatives se dégagent. Alors qu’en Flandre et en Wallonie, 19 % des CFO et directeurs financiers envisagent de créer de nouveaux postes financiers et comptables au sein de leur entreprise, ce pourcentage atteint 41 % dans la région de Bruxelles-Capitale.
Frédérique Bruggeman, Managing Director Robert Half BeLux, commente ces résultats : « Le terme ‘crise’ est,à n’en plus douter, l’un des mots les plus fréquemment utilisés de ces dernières années. Les résultats de notre enquête font pourtant apparaître un regain de confiance dans le redressement de l’économie. Cette perception globalement positive demande aussi à se traduire dans les intentions de recrutement de (nouveaux) postes financiers et comptables, une demande persistante qui démontre que les profils hautement qualifiés ont toujours la cote sur le marché de l’emploi. »
Il n’en reste pas moins une minorité significative de responsables qui, d’une part, n’ont pas l’intention de combler les postes devenus vacants ni de créer de nouveaux postes (23 %) et, d’autre part, comptent même supprimer des postes existants (11 %). « Il n’est pas surprenant que nombre d’entreprises continuent de ressentir vivement l’impact de la crise et tentent par conséquent de limiter leurs frais de personnel permanent. Dans ce cas, on fait souvent appel à des collaborateurs financiers et comptables temporaires fin d’éviter toute perte de productivité au niveau de l’entreprise», constate Frédérique Bruggeman.

Les entreprises recherchent de nouveaux talents

Huit CFO et directeurs financiers sur dix (80%) reconnaissent éprouver des difficultés à trouver des professionnels de la finance qualifiés. Les domaines fonctionnels où le recrutement est le plus difficile sont la comptabilité (18 %), la comptabilité opérationnelle (14 %), la finance (13 %), et la gestion de la mise en conformité et des risques (13 %). À peine un sondé sur dix (11 %) estime qu’il est facile de trouver des candidats qualifiés dans chaque domaine fonctionnel de la comptabilité et de la finance.
Cette problématique d’entreprise est encore aggravée par les préoccupations persistantes en matière de rétention du personnel. Trois responsables financiers sur quatre (75 %) s’inquiètent de voir les meilleurs éléments de leurs départements financiers et comptables quitter l’entreprise pour aller relever de nouveaux défis au cours de cette année. La rétention du personnel semble plus préoccupante en Wallonie (85 %) qu’à Bruxelles (67 %) ou en Flandre (73 %).
Frédérique Bruggeman conclut : « Les entreprises nourrissent de grandes attentes à l’égard de leur
personnel financier et comptable. Elles sont toutes en quête de la perle rare qui possède toutes les compétences techniques et informelles requises, et peut ainsi à très court terme apporter une précieuse valeur ajoutée à l’entreprise. Inutile de dire que les entreprises qui ont la chance de compter de tels talents en leur sein ne veulent en aucun cas les voir partir à la concurrence. Elles sont de ce fait souvent confrontées à une double problématique : attirer des candidats financiers talentueux, mais aussi les retenir. Tant le recrutement que la rétention de personnel figurent donc en tête des priorités des entreprises et doivent recevoir toute l’attention qu’ils méritent. »

Français d’origine, arrivé à Bruxelles avec sa famille en 1995, Thibaut Henry choisit de faire l’ICHEC après avoir mené des secondaires en scientifique. « L’aspect concret de ces études m’a séduit, surtout qu’elles présentent le grand avantage de combiner sciences et gestion », détaille-t-il. Diplômé en 2000, il se dirige naturellement vers une multinationale et choisit le Young Graduate Program proposé par British American Tobacco.
« Sur deux ans, le principe était que les stagiaires changent de département tous les six mois, raconte-t-il. Après cette période, ils ont la possibilité de choisir les départements où ils veulent postuler. J’ai ainsi pu toucher à différents domaines du marketing: brand et trade marketing, marketing financier, contacts avec les clients… Suite à des changements d’organigramme, comme c’est souvent le cas dans les multinationales, j’ai eu l’occasion d’occuper la fonction de Retail Development Manager. En tout, je suis resté un peu plus de quatre ans chez British American Tobacco, cela a été un très bon début de carrière. J’ai notamment manié des outils que j’utilise encore aujourd’hui. »

Changement de cap

En 2005, Thibaut Henry change de secteur et se dirige vers l’agro-alimentaire. Il prend en charge la fonction nouvellement créée de Trade Marketer et Sales&Market Analyst chez Imperial Meat Products, une entreprise spécialisée dans la charcuterie. « Dans le domaine du tabac, la publicité et le marketing sont très contrôlés. J’avais envie d’apprendre d’autres choses et aussi de travailler pour un produit plus éthique. J’ai pu acquérir de nouvelles compétences chez Imperial Meat Product, même si je n’y suis resté qu’un an. Mon rôle était de faire beaucoup d’analyses de marché, chose que j’avais déjà faite chez BAT, mais aussi d’aller sur le terrain et trouver des endroits où nos produits étaient peu représentés. Sur papier, la fonction était très intéressante. Dans les faits, elle est restée assez floue. D’ailleurs, je ne pense pas avoir été remplacé après mon départ… »
Cette expérience lui donne l’occasion de réfléchir à ce qu’il veut vraiment faire. « Il me manquait quelque chose, je n’étais pas très épanoui. Ce qui me plaisait, c’était avant tout la plus-value de mon travail. J’ai fait une rencontre décisive et j’ai recroisé une ancienne camarade de promo qui travaillait déjà pour les Petits Riens. Un poste était ouvert, cela a vraiment été une question de timing. Je connaissais peu l’association, mais ses missions me parlaient. ». Thibaut Henry est alors engagé par l’asbl comme adjoint du directeur de la filière mobilier, une fonction qui allie le commercial et l’économique, à une finalité sociale évidente.

«M’inspirer de ce qui se fait ailleurs pour l’implémenter ici est une vraie plus-value de mon travail chez les Petits Riens. »

Multiples casquettes

Après six mois au poste d’adjoint, il prend la tête du département, qui fait partie des deux grands piliers de l’organisation aux côtés des vêtements, pour une période de quatre ans suite au départ de l’ancien directeur. En parallèle, le poste de directeur financier est créé de toute pièce. Deux personnes précèdent Thibaut Henry qui relève le défi en novembre 2010. « Le titre de directeur financier est assez théorique ici: il regroupe toute une série de casquettes. Je gère notamment les procédures, l’administration, la sécurité, la gestion de l’énergie ou de l’informatique. Aux Petits Riens, chacun est polyvalent et sort de son cadre au sein de l’association, c’est ce qui est intéressant dans notre culture d’entreprise. »
Un des éléments qui l’ont poussé à postuler pour cette fonction, c’est sa marge de professionnalisation. « Beaucoup de choses étaient et restent encore à faire, c’est passionnant. M’inspirer de ce qui se fait ailleurs pour l’implémenter ici est une vraie plus-value de mon travail chez les Petits Riens  », résume-t-il.
Bien connus des belges grâces à ses bennes emblématiques, les Petits Riens sont aussi très actifs dans la réinsertion socioprofessionnelle. Répartis en cinq asbl distinctes, leurs membres se chargent de collecter du matériel informatique, des vêtements ou du mobilier, qui sont ensuite, soit vendus, soit redistribués. Les bénéfices ainsi récoltés permettent à l’association de financer ses actions sociales.
Chaque année, les services sociaux des Petits Riens viennent en aide à quelques 1.500 personnes et mobilisent une quarantaine de travailleurs sociaux. Ils gèrent aussi la plus grande Maison d’Accueil du pays, qui abrite 120 sans abri dans un bâtiment situé rue Prévôt, un versant sans doute moins connu des activités de l’absl. « En plus de financer nos services sociaux, notre filière commerciale joue elle-même un rôle social en s’attaquant à l’insertion socioprofessionnelle. Au quotidien, ce sont plus de 300 personnes qui y travaillent et nous donnent un coup de main en marge du marché du travail classique. Accompagner les gens dans l’autonomie de façon durable, c’est la mission la plus importante à mes yeux. Enfin, nos magasins permettent à des centaines de milliers de clients d’acquérir des objets recyclés de qualité à bas prix, un geste à la fois écologique et économique. Nos actionnaires sont les personnes qu’on côtoie au quotidien, c’est très enrichissant. »

Brique dans le ventre

Chaque année, les Petits Riens collectent 1.500 tonnes d’objets divers et 5.500 tonnes de vêtements grâce à leurs 900 containers répartis sur toute la Belgique. Outre le produit des ventes, environ 20% des rentrées financières proviennent de divers subsides. La Cocof finance, par exemple, les salaires des travailleurs sociaux de la Maison d’accueil. D’autres subsides financeront peut être une deuxième maison d’accueil dédiée aux jeunes de 18 à 24 ans inaugurée le 14 décembre et nécessitera davantage d’intervenants sociaux. Les demandes sont actuellement en cours.
« Dans la plupart des asbls, le ratio est inversé. Nous avons la chance d’avoir 80% de rentrées propres, ce qui nous permet de conserver une certaine forme d’indépendance et d’autonomie. Cette assise financière nous offre une grande liberté d’action, affirme Thibaut Henry. Dans le cas de nouveaux projets, il faut pouvoir compter sur un bon matelas financier pour assurer la transition, étant donné que les subsides peuvent être versés avec un an de décalage. Nous fonctionnons comme une grosse PME. Un de nos choix de départ a été de faire fonctionner nos magasins avec des salariés. Je nous envisage comme une entreprise d’économie sociale à part entière. »
Parmi ces rentrées propres: des dons, en espèce ou en nature, le produit des 18 magasins ou encore le défilé annuel Second Hand, second life, un des temps forts de l’année. Depuis ses débuts en 1937, l’asbl s’est également constitué un patrimoine immobilier conséquent, notamment grâce à des legs et à des investissements propres. C’est au directeur financier qu’il revient la tâche de gérer et d’optimiser ce patrimoine. « La finance pure n’occupe que 15% de mon temps. Gérer l’immobilier – le paiement des loyers, le suivi des contrats, de l’indexation – est ce qui est le plus prenant. Je vais, par exemple, tous les jours surveiller la progression de nos différents chantiers. »

«Nous avons la chance d’avoir 80% de rentrées propres, ce qui nous permet de conserver une certaine forme d’indépendance et d’autonomie. »

Rentabilité sociale et économique

Pour faire tourner l’asbl, cinq statuts se côtoient dans les activités des Petits Riens, ce qu’illustre l’acronyme SABRE: les salariés, les articles 60 – soit ceux qui bénéficient d’un contrat de réinsertion, les 150 bénévoles, les résidents de notre maison d’accueil qui participent au travail quotidien dans la mesure su possible et des personnes qui ont à effectuer des travaux d’intérêt généraux (TIG/PAT). « Dans notre système, toutes ces personnes sont essentielles au bon fonctionnement de l’organisation. Elles ont des horaires et des missions très différents. Le rôle des chefs d’équipe est de concilier les aptitudes de chacun pour que la mayonnaise prenne. Ce mélange de statuts est passionnant. »
Ces acteurs se côtoient au quotidien dans le cadre de formations ou de réunions matinales, les magasins n’ouvrant qu’à midi. Tout ce petit monde se rencontre aussi lors des séances d’informations, grandes messes annuelles qui rassemblent tout le personnel, quel que soit son statut. Parmi les modules de formation proposés, on retrouve des cours en gestion de conflits, de premiers soins, le permis voiture, camion ou clark, ou encore une formation à la vente.
Le rôle du département, composé de trois comptables, deux informaticiens, quatre personnes au service technique et un responsable accueil et sécurité, est de gérer les finances des cinq asbl (factures, budgets, analyses, investissements etc.), d’assurer un cadre de travail agréable aux clients internes (bureaux, IT, fleet, gsm), mais aussi de professionnaliser l’organisation (procédures, programmes, outils). « Nous traitons environ 5.000 factures par an. Notre plan analytique et notre comptabilité mensuelle sont assez classiques. Notre budget bouclé en décembre rassemble l’information émanant de toutes nos filières. On a le devoir de nous assurer que chaque euro est bien investi.» Un rapport mensuel fait également état de l’ensemble des dons.

Rationaliser l’informatique

Comme l’explique Thibaut Henry, l’asbl réfléchit aussi à se doter de nouveaux outils. « Il y a un projet de créer des tableaux de bord reprenant différents indicateurs dans les tiroirs depuis plusieurs années. Un modèle existe, mais n’est pas utilisé dans la pratique. Collecter les informations sur le terrain et le remplir me prend beaucoup trop de temps. » Un tableau global est néanmoins dessiné chaque année et synthétise toute sorte d’informations allant des dons récoltés, aux chiffres d’absentéisme, aux produits des ventes ou au nombre de demandes d’accueil.
Si beaucoup de données sont formalisées dans des fichiers Excel, un projet d’ERP est aussi à l’étude. Depuis trois ans, un développeur IT contribue à améliorer les systèmes IT en interne. Un programme web-based est autant utilisé par la finance, que par les travailleurs sociaux. « Une des difficultés pour adopter un ERP est de choisir ce que l’on va considérer, le social return on investment étant plus compliqué à mesurer. Certaines données qui illustrent qu’on fait bien notre travail, comme la satisfaction des personnes qu’on aide, sont difficilement chiffrables. Nous aurions besoin d’un outil qui combine des KPI sociaux, en euro et en kilos, nos mesures types, ce qui est loin d’être évident. Il me faudra être créatif, cela reste un gros défi. La marge de rationalisation est énorme.» Nous avons la chance de pouvoir compter sur un conseil d’administration composé de bénévoles qui sont experts en plusieurs domaines. Ils nous aident à choisir les meilleures options face aux choix que nous sommes amenés à faire.

« Nous avons le devoir de nous assurer que chaque euro est bien investi. »

Projet d’expansion

Installé sur un espace de 1.800m2 en plein centre ville, l’espace de stockage du magasin central et du siège ne suffit plus et pourra difficilement s’étendre. Pour augmenter leur capacité, les Petits Riens travaillent en ce moment sur un grand projet de déménagement qui devrait voir le jour d’ici 2015. Le budget estimé sera de dix millions d’euros. Une partie de ces fonds proviendra de fonds propres, le reste d’un emprunt.
« C’est un projet très ambitieux, on essaye en ce moment de déterminer comment le financer. Tout un nouveau site sera créé du côté d’Anderlecht, entre Coca et Ikea, plus précisément! Il permettra de rassembler au même endroit les activités logistiques de nos deux sites et de gagner en efficacité en travaillant par métier plutôt que par produit. On espère que la construction débutera d’ici un an et demi », précise-t-il. Les plans sont déjà conçus et les demandes de permis ont été déposées. L’urbanisme devrait donner sa réponse mi-2013. 10.000 m2 seraient prévus.
Ce projet de taille permettra ainsi aux Petits Riens de croître en toute sérénité et peut-être d’étendre son champ d’activités. « D’ici 2015, nous passerons sûrement de 200 salariés à plus de 250. Notre ambition est de faire davantage d’actions sociales. Nous ne sommes pas mégalomanes, mais nous sentons que nous pourrions faire plus. Tant qu’il y aura de la pauvreté, il y aura des projets à mener: c’est en tout cas ma vision. Les besoins en termes de logements à Bruxelles sont énormes. Nous pourrions être plus actifs dans ce domaine. » Le site du Châtelain restera un lieu d’accueil et les appartements qui s’y trouvent resteront gérés par les Petits Riens. « Le nerf de la guerre chez nous est de trouver du cash pour financer notre action sociale. Toutes nos actions connexes n’en sont que le moteur. Notre raison d’être est de lutter contre la pauvreté, quoi qu’on fasse », conclut Thibaut Henry.

Il ressort de l’étude que les CFO en Belgique et à travers toute l’Europe sollicitent avant tout les ressources existantes pour améliorer la productivité de leur entreprise. Suite à la crise, 42 % des CFO belges améliorent les processus et/ou l’infrastructure de l’entreprise. 53 % d’entre eux indiquent que les travailleurs effectuent au moins 2 à 3 fois par semaine plus d’heures que le précise leur contrat. 26 % de ces CFO recrutent du personnel permanent et 22% d’entre eux recrutent du personnel temporaire, tout cela dans le but d’améliorer la productivité.Cette enquête été menée en tout anonymat entre décembre 2011 et janvier 2012 par MarketProbe, une société de recherche indépendante, auprès de 1.025 professionnels des services financiers dans 10 pays : Belgique, Australie, Chine, Allemagne, Hong Kong, Japon, Luxembourg, Singapour, Royaume-Uni et Suisse.

Vitaminer la productivité

La question suivante a été posée à 200 CFO et directeurs financiers belges: quels facteurs avez-vous utilisés pour rendre votre entreprise plus productive qu’il y a un an ?
Améliorations des processus et/ou de l’infrastructure de l’entreprise 42 %
Les collaborateurs font plus avec les moyens existants 37 %
Meilleure technologie 37 %
Recrutement de personnel permanent supplémentaire 26 %
Recrutement de personnel temporaire supplémentaire ou recrutement de personnel en fonction des projets 22 %
Télétravail 17 %
Rémunération des heures supplémentaires sous la forme d’un paiement ou d’un avantage 11 %
L’entreprise est moins productive 3 %
(Source : Robert Half – enquête auprès de 200 CFO et directeurs financiers en Belgique – plusieurs réponses possibles)

Maximisation des ressources existantes

L’an dernier, les entreprises ont avant tout sollicité les ressources internes afin d’augmenter leur productivité.
Plus de quatre CFO sur dix (42 %) ont apporté des améliorations aux processus et/ou à l’infrastructure de l’entreprise, tandis que 37 % d’entre eux ont adapté la technologie avec, pour effet, une productivité accrue. Les CFO ont également davantage fait appel à leur capital humain, au sein del’entreprise. Plus d’un tiers (37%) d’entre eux indiquent que les collaborateurs ont fait plus avec les moyens existants. Cela explique aussi pourquoi le recours aux heures supplémentaires reste un aspect inhérent à la vie de l’entreprise. Plus de la moitié (53 %) des CFO dévoilent que les travailleurs effectuent au moins 2 à 3 fois par semaine plus d’heures que le précise leur contrat. Cependant, seulement 11 % des directeurs financiers rémunèrent ces heures supplémentaires sous la forme d’un paiement ou d’avantages additionnels.
Frédérique Bruggeman, Managing Director Robert Half BeLux commente ces tendances : « Au vu du contexte économique difficile, de nombreuses entreprises ont peu de certitudes quant à leurs revenus et perspectives de croissance. Elles souhaitent néanmoins contrer ces incertitudes par des manières rentables d’améliorer la productivité en vue de stimuler leurs performances. Elles s’efforcent donc de faire plus avec moins de moyens et font, à cet égard, essentiellement appel aux ressources dont elles disposent. »

Faire appel à des ressources externes

Même si les entreprises sollicitent essentiellement leurs ressources internes, l’enquête indique toutefois qu’elles comptent en grande partie sur le personnel temporaire et/ou permanent pour améliorer les résultats d’exploitation par une augmentation de la productivité. 26 % indiquent avoir recruté des collaborateurs permanents, tandis que plus d’un CFO sur cinq (22 %) a accueilli du personnel temporaire dans ses équipes.« Même si le contexte de recrutement actuel se caractérise par la prudence, imputable à l’incertitude financière mondiale persistante, les entreprises continuent à engager du personnel tant permanent que temporaire. Différentes raisons peuvent l’expliquer : des postes existants doivent être à nouveau pourvus, de nouveaux postes sont créés, l’entreprise a besoin d’une expertise dont elle ne dispose pas en interne ou souhaite éviter de surcharger ses travailleurs actuels… Autant de motifs pouvant varier d’une entreprise à l’autre. En ce sens, nous recommandons aux organisations d’établir un plan de recrutement.Cet exercice permet aux entreprises de planifier plus précisément l’embauche de collaborateurs permanents et d’intérimaires et aide le management à maintenir les coûts salariaux sous contrôle. Il contribue aussi à éviter la perte de productivité et garantit la continuité de l’entreprise », souligne Frédérique Bruggeman.

Unanimité en Europe

Les résultats belges s’inscrivent en grande partie dans la ligne des investissements consentis par les autres CFO européens, l’année passée. Si les CFO belges s’intéressent, pour une majorité d’entre eux, à l’amélioration des processus et/ou de l’infrastructure de l’entreprise (42 %), ce pourcentage baisse en moyenne de dix pour cent (33 %) dans les pays européens sondés. Une tendance générale se dessine cependant en Europe pour l’investissement dans les ressources existantes. Seule la Suisse se démarque dans ce contexte. Dans ce pays, les CFO font plus largement appel à des ressources externes qu’internes. Si près de sept directeurs financiers suisses sur dix (69 %) engagent du personnel permanent pour augmenter la productivité, près de six CFO sur dix (59 %) recrutent des collaborateurs temporaires. Ces résultats contrastent nettement avec les investissements dans les ressources existantes. Des investissements significatifs ont pourtant également été consentis dans les ressources existantes, ce qui implique que la Suisse a davantage investi dans la productivité de l’entreprise que les autres pays européens sondés.

Le parcours d’Astrid Anciaux, aujourd’hui CFO pour le Benelux, s’inscrit en filigrane de l’histoire du groupe. « Depuis mes débuts, je n’ai jamais souffert de l’ennui et j’ai toujours trouvé des sources d’apprentissage. Notre secteur est en constante évolution et génère beaucoup de diversité. L’IT reste une industrie où il y a encore beaucoup de choses à construire, c’est très excitant », explique t-elle. Diplômée en comptabilité et gestion à l’Ephec, Astrid Anciaux rejoint Steriabel en 1987, après une année passée au sein d’un bureau comptable. « Cette première expérience fut très formatrice: j’ai eu la possibilité de travailler sur des dossiers variés et de découvrir des contextes de travail très différenciés, raconte-t-elle. C’est un bon démarrage dans une carrière financière: avec peu d’expérience, ce type de métier offre rapidement des responsabilités. En 1987, j’ai eu l’opportunité de rejoindre le groupe. Le secteur était en pleine expansion et, contrairement à beaucoup d’acteurs de l’IT essentiellement axés produits, Steriabel était déjà orientée conseil, c’est ce qui m’a attirée. A cette époque, nous étions environ 300, ce qui était déjà conséquent pour le marché belge. »
En vingt ans, l’IT a fait un bon de géant, même si, dans les années 80, il y avait déjà des technologies multiples. « Une bonne partie d’entre elles a disparu aujourd’hui. Il n’y a jamais eu un seul standard, ni une vérité unique. C’est ce qui fait le charme du secteur. Il exige qu’on se renouvelle constamment, dans sa vision et dans ses compétences. »  

Premiers pas

Faite de rebondissements et d’acquisitions, l’histoire de la filiale belge du groupe Steria n’a pas été un long fleuve tranquille. Fondé en 1969 en France et coté à la bourse de Paris, le groupe est aujourd’hui présent dans 16 pays. Son cœur de métier réside dans les services IT et le Business Process Outsourcing (BPO). A la tête d’un réseau de 20.000 employés dont environ 300 dans le Benelux, Steria a fait plusieurs passages en Belgique. Dès 1971, soit peu de temps après la naissance du groupe et sous l’impulsion de son fondateur Jean Carteron, Steria s’implante en Belgique. En 1986, la Banque Bruxelles Lambert, alors actionnaire à quelque 49% des parts et partenaire local à la fondation, cède sa participation au groupe sidérurgique Sidmar. « A la fin des années 80, il y avait une tendance à la diversification conglomérale au sein des grands groupes. Certaines structures voulaient sortir de leur core business pour investir et l’IT était souvent vu comme une zone d’extension potentielle. La cohabitation s’est révélée compliquée. En 1988, le groupe Steria a donc cédé ses parts et s’est retiré du marché belge. » Steriabel donne alors naissance à Informabel, avec pour stratégie de s’étendre au plan géographique. Plusieurs entités ont rapidement été créées.

Retour en Belgique

Au début des années 90, Informabel se rapproche de Telindus, une société belge spécialisée dans la connectivité. Le groupe Telinfo voit le jour. « C’était le mariage entre une société axée produit et une société orientée services, commente Astrid Anciaux. Trouver un futur commun n’était pas chose facile. Beaucoup de personnes ont choisi de quitter la partie service. Cela coïncidait avec l’envie de Steria de revenir en Belgique, toujours sous l’impulsion de Jean Carteron. » Collaboratrice chez Telinfo, cette dernière est contactée par Steria afin de participer à l’éclosion de cette nouvelle filiale. Elle est alors chargée de mettre sur pied tout le département financier.

« L’évolution du contexte économique fait qu’il y a de plus en plus d’attentes vis-à-vis de la finance. »

L’entité compte une trentaine de personnes, dont une bonne partie d’anciens de Steriabel. « Nous avons apporté à la jeune structure des activités bien établies, des projets en cours et certains clients fidèles. Steria Belgique avait une base pour redémarrer de plus belle. J’ai eu l’opportunité de contribuer à tout reconstruire, du choix des systèmes de reporting, à l’analyse, à la consolidation… Et ce, avec l’appui d’un groupe qui voulait vraiment se réimplanter sur le territoire, ce qui a été un facteur de succès. Je suis passée d’une équipe de dix personnes chez Informabel à une situation où je devais tout gérer seule. C’était très enrichissant, surtout que le début des années 90 était alors dans un cycle de crise économique, ce qui était peu propice à la création d’une entreprise. Ces différentes phases de l’histoire du groupe ont été passionnantes sur le plan financier. »

Reprises majeures

L’histoire du groupe se poursuit par des acquisitions durant les années 90. La nouvelle filiale rachète le centre de recherche spécialisé en intelligence artificielle de la Générale de Banque. « Ce rachat nous a donné des compétences et une ampleur pour croître », soutient Astrid Anciaux. En 2001, le groupe Steria acquiert Integris, la partie service du groupe Bull. En Belgique, cela représente un défi de taille. La filiale, qui rassemble environ 70 personnes, doit accueillir près de 300 personnes.
« Dès 2002, ce rapprochement a donné une toute autre dimension à Steria et lui a permis de revenir à une taille comparable à celle de l’ancienne Steriabel. Il a aussi contribué à une volonté de modernisation et de restructuration en élargissant son panel d’activités, en particulier au niveau du secteur public. L’intégration d’une entité qui faisait quatre fois notre taille a été à la fois un choc culturel et une source de travail intensive. C’est, en tout cas, une étape intéressante de mon parcours. »
L’entreprise doit réussir à faire percoler ses valeurs, sa culture et ses méthodes de travail auprès de l’ex-Integris, davantage axée sur les services issus du monde du produit. « En Belgique, nous étions en quelque sorte un acheteur minoritaire. Trouver l’équilibre ainsi qu’une culture commune a été un défi important. Il a fallu aussi progressivement harmoniser les systèmes et remettre toutes les mesures en place sur le plan financier. La division Integris était comme une coquille sans système. Nous avons dû  mettre en place des processus communs et s’assurer de l’adéquation de ceux-ci. Dans ce type de projet, il ne faut pas négliger le temps que tout cela prend. Assainir la situation ne s’est pas fait sans douleur et certains licenciements ont été inévitables des deux côtés. » Un délai de deux ans a été nécessaire pour que l’entité n’en fasse vraiment plus qu’une, sur papier et dans la pratique.

Chantier IT

En 2003, l’ensemble du groupe s’est lancé dans l’adoption d’un ERP signé Oracle. Toutes les filiales ont migré vers une nouvelle plateforme. En parallèle, le rythme de closing mensuel doit respecter un calendrier mis en place au niveau groupe, afin que toutes les phases soient équilibrées et que l’information intra-groupe circule bien. Et Astrid Anciaux de poursuivre: «Après nous être concentrés sur le redémarrage sur le plan local, nous sommes passés à un projet d’implémentation d’un système au niveau groupe. L’analyse d’écart qui a suivi nous a permis de mieux connaître les autres entités du groupe, ainsi que les contraintes de chacun. Cela a été un projet très intensif, fait de reprise des informations et d’apprentissage de nouveaux modes de traitement des données. Il fallait familiariser les équipes et récupérer les données projet, qui sont au cœur de nos activités, tout en assurant le day to day et en étant une entreprise qui commençait à trouver sa place. »
En 2004, le groupe obtient un contrat important dans le secteur bancaire à Luxembourg, le poussant à créer une structure locale autonome et dotée du label PSF, une obligation légale. Certaines activités existaient déjà dans la place, mais dans le cadre d’une succursale, toujours détenue par Steria. « Steria PSF Luxembourg était la troisième entreprise à recevoir l’agrément PSF après sa création. Cela a représenté beaucoup de travail en interne, en matière de documentation, de sécurité, de respect des règles d’anti-blanchiment d’argent, d’audit interne afin que les exigences de la loi et des circulaires de la CSSF soient respectées. »

Ambitions européennes

Un des projets phares du groupe Steria est le projet Schengen signé avec la Commission européenne en 2004. Piloté par la Belgique, ce projet européen se divise en deux sous-ensembles destinés à développer de nouvelles applications en matière de contrôle à l’entrée et des mouvements de personnes et de biens au sein de l’espace Schengen. Projet le plus international du groupe, il occupe une cinquantaine de spécialistes, ce chiffre montant à 70 lors des périodes charnières.

« Les employés ne possède pas seulement un morceau de papier, ils savent qu’on représente leurs intérêts. »

« C’est un projet d’envergure pour la zone Benelux, soutient Astrid Anciaux. Il coïncide avec la création d’un département financier centralisé pour la Belgique et le Luxembourg depuis Bruxelles. Ce département suit tous les projets, leur développement stratégique et gère les deux entités. Etant donné la proximité géographique avec les institutions, le développement du projet Schengen a démarré en Belgique. Aujourd’hui, la plupart des acteurs du projet sont à Bruxelles, même si une partie est à Strasbourg. »
Pan-européen, ce grand projet a mobilisé toutes les entités du groupe et encouragé un partage de connaissances sans précédent. « C’est un projet commun très fédérateur. Il a mobilisé beaucoup de compétences et d’énergie, et a nécessité beaucoup de suivi financier. Le contexte de travail est également exigeant, de par la nature de la réalisation et la complexité de l’environnement du client. Nous avons travaillé avec des collaborateurs espagnols, suisses, anglais, luxembourgeois, allemands, suédois… Le groupe a rassemblé ses meilleures ressources. Ce partage d’expériences et ces rencontres ont été très riches. »

Acquisition allemande

Le volet VIS concernant l’application qui gère le contrôle des visas à l’entrée de l’espace Schengen est déjà déployé et est en service depuis octobre 2011. Le projet SIS II, application de deuxième génération, destinée à suivre les signalements de personnes et d’objets au sein de l’espace Schengen est toujours en cours et mobilise encore les équipes de Steria. Il se terminera dans le courant de l’année 2013. Réalisé en collaboration avec Mummert Consulting, dès 2004, le groupe Steria a procédé au rachat de cette entreprise allemande en 2005.
« Il y avait beaucoup de compétences dans cette société. Son rachat a été très positif pour le groupe. De sous-traitants extérieurs, ses experts sont devenus des collaborateurs en cours de projet », complète Astrid Anciaux.
Poursuivant sa stratégie de croissance par acquisitions, en 2007, Steria rachète Xansa, une entreprise anglaise possédant une entité de 5.000 personnes en Inde, et 3.000 collaborateurs en Grande Bretagne. « On est passé d’un groupe de 12.000 salariés à près de 20.000. Xansa nous a apporté des capacités à réaliser des projets en off-shore, ainsi que des compétences en BPO. Toutes ces acquisitions permettent au groupe de trouver des réponses complémentaires aux besoins de ses clients ainsi que de leur proposer un modèle industrialisé basé sur l’excellence, la performance et la rentabilité. »

Relais d’information

Aujourd’hui, Steria Benelux emploie quelques 310 collaborateurs, dont 30 sous-traitants externes, 210 en Belgique et environ 70 à Luxembourg. Son département administratif et financier rassemble 11 personnes dont sept affectées à la finance : trois à tout ce qui concerne la comptabilité, le recouvrement client et la trésorerie et quatre personnes dédiées à la gestion des contrats et au controlling.
« Chaque personne doit bien connaître toute la vie d’un projet et avoir une vision globale. J’insiste sur la collaboration entre finance et opérationnel. Identifier un budget pour une offre avec les chefs de projets est très important dans notre activité. Je vois l’équipe financière comme un relais d’informations pour les responsables d’activités. Le terrain a besoin de données fiables. Notre rôle est d’aider les chefs de projets à prendre les bonnes décisions: c’est un des ingrédients pour que la finance soit reconnue dans l’entreprise. J’ai la chance de travailler avec des collaborateurs complémentaires et qui sont dans l’entreprise depuis longtemps. Ils connaissent bien l’historique de nos clients. Sans équipe la fonction n’est rien. »
Pour rapprocher encore davantage finance et opérationnel, un comité de pilotage a été mis en place pour confronter les visions financières et opérationnelles. Il peut être mensuel ou trimestriel, selon la taille du projet. En cours de route, il permet de prendre du recul pour déterminer si un projet est toujours en phase avec ce qui était prévu. « Son but est de vérifier la santé du projet, de réaligner tout le monde et réaffirmer les priorités. Nous souhaitons mettre en place cette dynamique dès la réalisation d’une offre afin de déterminer, dès ce moment-là, toute la cartographie des risques. »

Harmonie groupe

En tant que membre d’un groupe international, le rôle du département financier belge est aussi de répondre aux obligations importantes en matière de reporting. « Le groupe doit toujours être informé de la santé de ses entités. Le reporting se fait tous les mois au moment de la clôture, de même que le volet prévisionnel. Vu la cotation en bourse, ces efforts de documentation sont importants. Fin juin et fin décembre, une consolidation globale est établie. Ces points étoffent le volume et le calendrier en matière de reporting et d’analyse. Il y a constamment deux niveaux d’attention: groupe et entité. »
Des outils groupes, comme l’ERP Oracle et ses différents modules, Essbase pour le reporting ou Kyriba pour les paiements, sont également utilisés par toutes les filiales. Des KPI sont également définis à ce niveau. Depuis 2008, le BOICR (Book of Internal Control Rules) a été adopté, renforçant encore le niveau de contrôle interne. « 283 lignes directrices doivent être suivies à travers le groupe. Elles touchent à la gouvernance, à la sécurité, aux aspects légaux, taxes ainsi qu’au recouvrement et à l’IT… Chaque année un self assessement a lieu. Il est ensuite challengé par le groupe. Un audit interne est réalisé sur une trentaine de règles. C’est un travail de tous les jours. Le BOICR donne un cadre très défini et aide à conscientiser les collaborateurs quant aux règles du groupe. » En parallèle, une plateforme Sharepoint facilite les échanges d’informations sur ces thèmes depuis quatre ans. « Le groupe nous apporte beaucoup de support. Il est le point de départ de nombreux projets. On peut aussi profiter de la multiplicité des expériences et des modèles de réussite. »

Impliquer les employés

Avec la progression du groupe, le rôle de ses CFO s’est étoffé, leur donnant de plus en plus de responsabilités. « Je pense que c’est une tendance générale au sein du groupe: notre palette de compétences et notre panel de tâches se sont élargis. L’évolution du contexte économique fait qu’il y a de plus en plus d’attentes vis-à-vis de la finance. Les trois grandes zones du groupe sont la France, le Royaume-Uni et l’Allemagne. Tout ce qui s’y est déployé s’est aussi développé dans les plus petites zones comme le Benelux. Au fil des années, j’ai toujours pu mener des expériences enrichissantes. Tout en restant dans la même organisation, j’ai acquis de nouvelles compétences et la faculté de m’adapter car la vie du groupe a fait qu’il y a toujours eu de nouveaux objectifs à entreprendre », résume Astrid Anciaux, qui a été élue l’année passée au conseil d’administration de Soderi, l’associé commandité de Steria.
Depuis son entrée en bourse, le groupe a adopté une structure SCA afin de préserver son indépendance, le plus gros actionnariat étant celui des salariés. Chaque employé peut ainsi choisir d’acquérir des actions. Cette participation figure à présent dans l’empreinte de l’entreprise. Tous les ans, un plan d’augmentation de capital est ouvert. « Représenter cet actionnariat me tient vraiment à cœur, je m’y implique beaucoup. Donner de la voix au personnel et l’impliquer dans l’évolution de l’entreprise a toujours été important pour le fondateur du groupe. Les employés-actionnaires ne possèdent pas seulement une part de capital du groupe, ils savent qu’on représente leurs intérêts et qu’ils ont un rôle dans le cadre de la gouvernance de l’entreprise », conclut-elle.