Afin de consolider cette tendance, BSB poursuit ses efforts à la faveur d’une révision profonde de son business model. Une réorganisation interne, qui sera achevée à la fin mars 2014, permet de réaliser une économie structurelle de 5 millions d’euros. Cette réorganisation se fonde sur une répartition plus rationnelle des équipes de développement et d’intégration de BSB sur les différents sites opérationnels de l’entreprise (Belgique, Luxembourg, France, Tunisie) et sur un rééquilibrage des coûts liés à la R&D au sein de BSB. Par ailleurs, le nouveau business model de BSB augmente de 28% les capacités d’intervention en matière d’intégration au service de ses clients en Europe, en Afrique et en Asie. Ces changements sont soutenus par une politique de ressources humaines compétitive.

Marchés stratégiques

En outre, les performances commerciales actuelles de BSB sont bonnes. Les deux marchés stratégiques de l’entreprise sont à nouveau porteurs et seront en nette progression en 2014 et 2015. De plus, les deux solutions phares de BSB répondent aux besoins qui apparaissent sur les marchés. Solife offre une réponse adaptée à la croissance du secteur de l’assurance dans les pays émergents et à la nécessité de contrôle des coûts sur les marchés plus matures. Soliam apporte les solutions nécessaires aux évolutions importantes actuelles dans le domaine du wealth management et de l’asset management, en pleine révolution suite, entre autres, à la fin du secret bancaire. Le marché local belge se montre également vigoureux, profitant notamment à l’activité SAP de BSB, en pleine croissance.
Les axes stratégiques définis par BSB pour 2014 devraient lui permettre de faire mieux que le marché avec une situation financière assainie, une compétitivité regagnée, des perspectives commerciales encourageantes et une capacité d’investissement retrouvée.
complexes.

Les perspectives de croissance demeurent faibles et l’optimisme des CFO ne s’est pas encore traduit par des priorités opérationnelles plus expansionnistes. Au début de 2013, l’horizon commercial semblait bouché en Belgique et seule une amélioration très limitée s’est manifestée au cours des deux premiers trimestres. Cette situation tranchait avec le regain manifeste d’optimisme des CFO dans les plupart des pays européens dans lesquels Deloitte mène son enquête.

Un nouveau climat de confiance

La Belgique a comblé cet écart au troisième trimestre. « Un nouveau climat de confiance transparaît dans les résultats de notre dernière enquête, déclare Thierry Van Schoubroeck, Partner Deloitte. L’optimisme des CFO atteint désormais le niveau le plus élevé jamais atteint depuis fin 2010, il y a près de trois ans ». Pour les CFO, les risques diminuent sur la scène économique mondiale :
•         Au cours des quinze derniers mois, le niveau général d’incertitude financière et économique externe n’a cessé de diminuer pour passer de 53 à 26%.
•         Seuls 17% des CFO  considèrent probable que l’économie belge connaisse une nouvelle récession au cours des deux prochaines années, contre 33% il y a trois mois.

Sources de financement

Pour la majorité des entreprises, les ressources de financement sont disponibles et avantageuses (grâce aux efforts permanents des banques centrales partout dans le monde pour maintenir de faibles taux d’intérêt). Les niveaux élevés de liquidités et les conditions de crédit intéressantes permettent de penser que de nombreuses entreprises sont capables d’investir, alors que les sociétés de capitaux recherchent précisément des opportunités d’investissement.
Les CFO se montrent également plus optimistes en ce qui concerne l’activité économique à l’échelle mondiale (cet optimisme est toutefois beaucoup plus tempéré à l’égard de la Belgique et de la zone euro). Pour les exportateurs en particulier (les entreprises qui réalisent 70% au moins de leur chiffre d’affaires en dehors de de Belgique), la croissance réelle ou escomptée aux États-Unis, au Japon, dans la région Asie-Pacifique et dans les marchés émergents a des répercussions favorables sur les plans d’investissement. Thierry Van Schoubroeck fait toutefois remarquer : « Pour les entreprises locales cependant, l’absence de croissance en Belgique continue de freiner les investissements ».

Nouvelles préoccupations en matière de concurrence

L’optimisme ne se traduit toutefois pas encore par des résultats financiers positifs. Au troisième trimestre, les résultats par rapport aux prévisions demeurent décevants et préoccupants. Plus de 50% des participants à l’enquête déclarent que leur entreprise n’atteint pas le budget fixé et rares sont ceux qui espèrent pouvoir redresser la situation au dernier trimestre. 22% des entreprises seulement enregistrent une performance supérieure au budget.
Il n’empêche que, pour la première fois depuis le lancement de l’enquête en 2009, les inquiétudes liées à la reprise économique ne sont plus la seule préoccupation majeure des CFO belges. Aujourd’hui, ceux-ci se soucient tout autant de l’aptitude de leur entreprise à tenir tête à la concurrence dans l’économie mondiale. Si l’on tient compte de ce facteur, les « politiques de croissance » annoncées par le gouvernement fédéral début octobre (après la clôture de la période d’enquête) n’apaiseront sans doute  pas les appels en faveur d’une réforme plus poussée des politiques fiscale et de l’emploi.

La croissance mérite beaucoup plus d’attention

Les stratégies défensives – parmi lesquelles, notamment, la réduction des coûts, la gestion des flux de trésorerie et l’amélioration de l’efficacité – demeurent les priorités dominantes. Au niveau des bilans, l’appétit pour une prise de risque supplémentaire n’évolue pratiquement pas, même si, dans l’ensemble, les CFO considèrent que les bilans sont sous-endettés. Malgré ce regain d’optimisme, l’enquête de ce trimestre ne révèle aucun nouveau centrage sur la croissance des entreprises belges. Les plans d’expansion – tels que la relance des dépenses d’investissement, les acquisitions, le lancement de nouveaux produits et services ou la quête de nouveaux marchés – ne progressent pas de manière importante.
Thierry Van Schoubroeck  conclut : « Sommes-nous parvenus à un tournant ? L’optimisme actuel demeure fragile et – à l’heure actuelle – ne sous-tend que marginalement les priorités des entreprises. L’on ne peut qu’espérer que les signes d’optimisme que nous signalons aujourd’hui ne disparaîtront pas au quatrième trimestre et qu’ils seront confirmés par une amélioration  graduelle des résultats ».

Dans sa dernière étude de la série des Think:act CONTENT, intitulée Fueling Engines of Growth, le cabinet Roland Berger Strategy Consultants présente 4 leviers qui permettront aux banques de se transformer pour construire un solide portefeuille client :
·Développer des produits de gestion des flux individualisés
·Restructurer les offres de financement pour réduire la consommation de capital
·Créer de nouveaux partenariats avec des acteurs externes (Grey Banking)
·Développer des solutions de marché adaptées aux PME (« Originate to Distribute »)

La règlementation freine la croissance du financement des PME

Les restrictions règlementaires, en particulier Bâle III, tempèrent la croissance, celle des PME mais aussi celle des banques. « Les nouveaux ratios de capital et de liquidité liés à la réglementation Bâle III sont une mauvaise nouvelle pour le financement des entreprises. C’est exactement là où les banques génèrent une part importante de leurs revenus » précise Cécile André, Partner chez Roland Berger.
Les banques ont recommencé à cibler les grandes entreprises pour augmenter leurs revenus, en s’appuyant notamment sur les solutions de marché. Le potentiel de croissance ainsi que la rentabilité des nombreuses PME ont été sous-estimés. « Les banques doivent occuper le rôle de partenaire des PME et les accompagner avec des services financiers appropriés« , explique Christophe Angoulvant, Senior Partner chez Roland Berger.

Des solutions de financement adaptées aux PME

Les PME, tout comme les grandes entreprises, ont besoin de produits de gestion et de solutions de financement afin de continuer à investir sur leur marché domestique et à l’international. Roland Berger recommande aux banques de segmenter leurs clients non plus en fonction du chiffre d’affaires mais en fonction de leurs besoins en fonds de roulement, de la structure de leur organisation et de leur complexité.
Cécile André ajoute « qu’un distributeur a des besoins de financement différents par rapport à un producteur industriel. Une banque ne peut pas proposer une solution de financement optimale avec une maturité adaptée sans être familière avec ses clients« . En parallèle, les solutions proposées doivent être optimisées en fonction de la consommation du capital et de liquidité.

Pour Christophe Cherry, Country Director d’Atradius Belgique et Luxembourg, les chefs d’entreprise sont en ce moment face à un paradoxe de taille. « Ils doivent être capables d’augmenter les revenus de leur organisation, en général à l’aide d’investissements, mais aussi de stimuler le profit, ce qui a souvent pour effet de réduire les dépenses. La question de la durabilité suppose de réussir à accroître ses revenus. Le contexte est difficile, la plupart des sociétés manquent de financement. Pour beaucoup de PME, créer de la valeur sans diminuer les coûts est très difficile. Ce n’est pourtant pas impossible. Sans prendre de risques, rien ne se passe. Il faut oser pour innover et se distinguer, particulièrement en période de crise. »

Sortir des frontières

Pour Simon Groves, Experential Marketing Manager chez Atradius, le salut des économies européennes réside dans la recherche de nouveaux marchés, notamment en Chine, en Inde, en Turquie, Lituanie, Bulgarie ou encore en Pologne. Les 27 envisagent leurs exportations à la baisse, en témoigne les taxes de fret routier, un bon indicateur de leur volume.
« Les marchés  matures doivent sortir de leurs zone de confiance et ne plus se limiter à leurs marchés historiques. Le profit se trouve ailleurs. Bien sûr, les nouvelles ne sont pas très bonnes, on ne parle que de chômage, de pénurie et d’endettement, ça ne donne pas envie d’innover, explique-t-il. Prenons l’exemple de la Belgique, qui est fortement dépendante de ses exportations. Elle travaille avant tout avec ses voisins, or la France et l’Allemagne ont connu un écroulement sévère de leurs importations ces derniers mois, ce qui a des conséquences durables sur leurs partenaires. A titre d’exemple, les activités du pays en Pologne ne représentent que 2% des exportations, pourtant le marché intérieur polonais représente près de 38 millions de consommateurs, les Belges ne devraient pas hésiter. Bien sûr, il y a certaines contraintes logistiques, culturelles et juridiques dont il faut tenir compte, mais elles ne devraient plus constituer un frein pour entreprendre. »

« On ne peut plus extrapoler le passé pour expliquer le présent ».

Soutien artificiel

Pour Ivan Van de Cloot, professeur d’économie à la HUB et Chief Economist à l’Institut Itinera, un think tank axé sur la finance, la durabilité en termes de croissance économique est une préoccupation qui a malheureusement disparu au cours des dernières décennies. « Plusieurs chiffres, comme la dette totale de l’économie aux USA, nous montrent que nous sommes actuellement dans une période de troubles non temporaire et sans précédent, mais qui offre, néanmoins, de nouvelles perspectives. Un des constats à observer est qu’on ne peut plus extrapoler le passé pour expliquer le présent, on ne peut plus se contenter de recycler de vieilles recettes. Une chose est sûre, il y a une vraie ignorance de l’économie réelle chez beaucoup d’hommes politiques. Les logiques politique et économique sont souvent en opposition en Europe. »
Si les niveaux de croissance sont en baisse aux quatre coins de l’Europe, rien de vraiment nouveau pour autant pour Ivan Van de Cloot. « Le taux de croissance européen était déjà assez modéré avant la crise, il faut voir plus loin que ce seul symptôme. Aujourd’hui la situation économique est très artificielle, le système financier est sous perfusion. Les banques centrales le maintiennent sous respirateurs, mais ce n’est pas quelque chose de nouveau. Il n’y a pas si longtemps, à la fin des années 90, les banques centrales ont injecté beaucoup de liquidités sur les marchés par peur du passage à l’an 2000. Cela dit, il faut parfois relativiser cette crise, beaucoup de gens mènent encore la même vie qu’en 2007. »

« Une union monétaire ressemble à un mariage, avec des bons et des mauvais jours ».

Enjeux monétaires

Contrairement à d’autres pays, les 27 membres de l’UE n’ont pas la possibilité de dévaluer leur monnaie, un remède à court terme souvent utilisé pour relancer l’économie. « La douleur est encore forte en Europe, puisqu’au début de la crise, nous venions de lancer une monnaie unique, c’est assez symbolique. A mes yeux, une union monétaire ressemble à un mariage, avec des bons et des mauvais jours », explique encore Ivan Van de Cloot. Pour ce dernier, différents mécanismes, notamment inspirés des Etats Unis, peuvent solidifier une union monétaire : la flexibilité salariale et la mobilité du travail permettent de compenser la dévaluation de la monnaie.
« Les Etats-Unis ont une longue tradition d’union monétaire. Avec le temps, différents instruments se sont mis en place. Lors de la dernière crise automobile, par exemple, une solidarité a émergé au sein des travailleurs, qui ont accepté de baisser leur salaire pour conserver leur emploi. Il y a également beaucoup plus de mobilité sur le marché de l’emploi, de nombreux travailleurs américains acceptent de changer d’Etat pour un poste, c’est moins le cas en Europe. Un troisième élément pourrait être un fédéralisme budgétaire accru. Les Etats américains partagent beaucoup de transferts de fonds. Dans ce domaine, il y a moins de solidarité entre les pays membres de l’Union. »
Quant aux solutions à apporter au manque de compétitivité en Europe, les économistes sont loin d’être unanimes. Il faudra, en tous cas, réagir à temps pour parvenir à évacuer le trop plein de liquidités. « On vacille souvent entre dépenses pour relancer l’économie et réductions budgétaires, conclut-il. Deux scénarios sont souvent envisagés pour réduire l’endettement: la fiscalisation et la monétarisation des dettes On a aussi besoin d’une coordination plus efficace entre les pays européens. Certains ont besoin d’oxygène venant d’autres pays, d’autres devront faire davantage d’efforts. Globalement, nous avons évité la situation des années 30, même si nous ne sommes pas encore tirés d’affaire. Je pense que ce sera un chemin de croix d’au minium dix ans. Historiquement, chaque fois qu’il y a eu une crise de l’endettement, il y a eu un changement des rapports de pouvoir dans le monde. L’Occident va devoir se réinventer. »

Au deuxième trimestre 2012, le PIB en volume, corrigé des variations saisonnières et des effets de calendrier, a diminué de 0,5% par rapport au trimestre précédent, et de 0,3 % par rapport à la période correspondante de 2011. La diminution de la valeur ajoutée a touché toutes les branches, avec toutefois une ampleur différente: par rapport au trimestre précédent, le recul est le plus prononcé dans l’industrie (-1,8%) et est moindre dans les services (-0,3%) et la construction (-0,2%).

Toutes les composantes de la demande intérieure se sont inscrites en retrait. Les ménages ont réduit leurs dépenses de consommation (-0,4%) et d’investissements en logements (-1,2%). Les dépenses publiques ont également baissé, tant au niveau de la consommation (-0,1%) que des investissements (-1%). Quant aux entreprises, elles ont diminué leur formation brute de capital fixe de 0,3% et ont davantage utilisé leurs stocks, dont la variation a dès lors contribué négativement (-0,5%) à la croissance du PIB.

Pénalisées par cette faible demande domestique, les importations de biens et de services se sont contractées davantage (-1,1%) que les exportations (-0,6%), de sorte que la contribution du solde extérieur à la croissance a été positive (+0,4%).

Après un léger recul au premier trimestre, la croissance de l’emploi intérieur en personnes est à l’arrêt au deuxième trimestre de 2012, tout comme celle du volume de travail des salariés.

Le service 1819 a d’ores et déjà la cote auprès des jeunes entreprises. Il est utilisé à 50% par de jeunes créateurs dont 36% sont employés et 24% demandeurs d’emploi. En 2011, près de 2.000 entrepreneurs ont fait appel au 1819. Les questions principales portaient prioritairement sur les aides publiques (26%), la création d’activité (18%) et les questions juridiques et fiscales (17%). En 2011, l’ABE a par ailleurs effectué plus de 2.300 interventions individuelles (entretien individuel, accompagnement, etc.), dont plus de la moitié pour des projets innovants (52%). Un service d’accompagnement intensif – « farming » – de certaines jeunes entreprises bruxelloises à potentiel a également été créé. Ces entreprises appartiennent à l’un des quatre secteurs innovants de l’ABE: l’ICT, l’éco-construction, les technolgies vertes et la santé ou Life Tech. Etre « farmé », signifie, pendant une période d’un à deux ans, accepter d’être suivi, coaché par des experts, afin de donner toutes les chances à l’entreprise de se développer. En 2012, l’ABE compte « farmer » de 9 à 15 entreprises. La BSE Academy est un bel exemple de farming. Cette académie, orchestrée par l’ABE, vise à soutenir la création d’entreprises et à stimuler l’entrepreneuriat dans les secteurs de l’énergie durable et de l’environnement. En 2011-2012, la BSE Academy a permis de voir se développer 8 starters, 8 projets qui font le lien entre le social, l’économie et environnement.