• Préoccupations internes : 35 % des CFO et directeurs financiers déclarent être préoccupés en priorité par la gestion du plan de développement de leur entreprise
• Préoccupations externes : 46 % s’inquiètent de l’économie de la zone euro
• Les inquiétudes relatives à la trésorerie sont avivées par les clients en retard de paiement, la hausse des dépenses d’entreprise, la baisse du chiffre d’affaires et la hausse de la fiscalité

Préoccupations internes

La question suivante a été posée à 200 CFO et directeurs financiers en Belgique : « Parmi les propositions suivantes, quelles sont vos trois préoccupations professionnelles majeures au sein de votre entreprise? »
Gestion du plan de développement: 35 %
Attraction et fidélisation des talents: 27 %
Multiplication des réglementations/normes: 26 %
Gestion des bilans comptables: 25 %
Contrôle interne/gestion du risque de fraude: 25 %
Trésorerie: 23 %
Financement des investissements: 23 %
Coûts d’audit interne et externe: 18 %
Participation à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise: 18 %
Gouvernance d’entreprise: 14 %
Relations avec les auditeurs: 11 %
Aucune des propositions susmentionnées: 9 %

Source : enquête de Robert Half auprès de 200 CFO et directeurs financiers en Belgique – plusieurs réponses possibles

Climat incertain

Les CFO et directeurs financiers opèrent dans un climat économique incertain et sont soumis à une forte pression quant à l’obtention de résultats. Ce constat est corroboré par l’enquête de Robert Half puisque plus d’un tiers (35 %) des CFO interrogés placent la gestion du plan de développement de l’entreprise en tête de leurs préoccupations.
Sylvia Blockx, Directrice de Robert Half Management Resources, commente ces résultats : « Face à la multiplication des faillites en Belgique, le choix de la bonne stratégie pour l’entreprise s’avère plus important que jamais. Le CFO joue dans ce contexte un rôle plus prééminent. On n’attend plus seulement de lui qu’il veille à la santé financière de l’entreprise, mais aussi qu’il se livre à une analyse critique des initiatives stratégiques. »
L’attraction et la fidélisation des talents sont citées par plus d’un quart (27 %) des répondants en tant que préoccupations majeures. »Sur fond de ‘guerre des talents’, les entreprises éprouvent de plus en plus de difficultés à trouver et conserver du personnel qualifié. Cette tendance est très présente dans les fonctions spécialisées nécessitant des compétences bien précises. Bon nombre d’entreprises réagissent par la mise en place de programmes de gestion des talents qui leur permettent d’investir dans leur propre personnel tout en recherchant à l’extérieur les compétences spécifiques qui font défaut en interne« , explique Sylvia Blockx.

Gérer les risques

Avec 26 % de réponses, la multiplication des réglementations/normes ferme le Top 3 des préoccupations internes, suivie de la gestion des bilans comptables (35 %), la gestion du risque (25 %), la trésorerie (23 %) et le financement des investissements (23 %).
Sylvia Blockx poursuit : « La conjoncture économique des dernières années a clairement mis en évidence l’importance de disposer d’informations financières correctes et fiables. Cela explique d’ailleurs la multiplication des réglementations, l’importance accrue de la gestion des risques et la nécessité d’une gestion avisée des liquidités de l’entreprise. »
Près de sept personnes sur dix (69 %) ayant cité la gestion de la trésorerie parmi leurs préoccupations majeures considèrent les retards de paiement des clients comme l’une des principales difficultés dans ce contexte. La hausse des dépenses d’entreprise (44 %), la baisse du chiffre d’affaires (36 %) et la hausse de la fiscalité (36 %) sont également citées en tant que facteurs préoccupants en matière de trésorerie.

Préoccupations externes

Les responsables financiers ont également dû répondre à la question suivante : « Parmi les propositions suivantes, quelles sont vos trois préoccupations professionnelles majeures en externe? »
Économie de la zone euro: 46 %
Maintien de la compétitivité: 37 %
Économie nationale: 29 %
Économie mondiale: 27 %
Économie régionale (Flandre – Wallonie – Bruxelles): 26 %
Valeur de la monnaie locale: 21 %
Instabilité géopolitique: 18 %
Autorités de régulation de la concurrence: 15 %
Montée en puissance des marchés émergents: 15 %
Économie américaine: 9 %
Aucune des propositions susmentionnées: 10 %

Source : enquête de Robert Half auprès de 200 CFO et directeurs financiers en Belgique – plusieurs réponses possibles

Circonstances difficiles

Près de la moitié (46 %) des CFO belges sont confrontés aux répercussions de la crise de l’euro dans l’exercice de leurs fonctions. Le maintien de la compétitivité se classe en seconde position avec 37 %, suivi de l’économie nationale (29 %).
Sylvia Blockx commente : « La crise de l’euro et l’instabilité persistante des marchés financiers suscitent beaucoup d’incertitudes. Afin de faire face à la volatilité des marchés, les entreprises doivent prendre les mesures nécessaires pour assurer la continuité de leur plan d’affaires global, y compris dans les circonstances actuelles. Plusieurs possibilités d’action s’offrent à elles, à commencer par la réduction des coûts et le report des investissements. Ces mesures doivent toutefois s’inscrire dans une stratégie clairement définie. »

Robert Half Management Resources, une division Robert Half spécialisée dans le placement de cadres supérieurs intérimaires, a examiné – à travers une enquête et des entretiens de fond avec des directeurs financiers – les progrès d’entreprises belges et d’autres pays européens en matière de développement de partenariats d’entreprise dans la fonction Finance, ainsi que les compétences nécessaires à un partenariat d’entreprise efficace. « Les partenaires d’entreprise sont des gardiens, et notre rôle est de garantir la création de valeurs », explique Diederik Bossuyt, vice-président et contrôleur du groupe Belgacom. « La meilleure façon d’y parvenir n’est pas seulement de fournir les outils financiers de la réussite, mais aussi de favoriser la mise en œuvre des différents jalons de la stratégie. »

Relation plus étroite

Le partenariat d’entreprise dans la fonction Finance est devenu essentiel à la mission de nombreuses entreprises. 62 % des Belges interrogés disent que leur entreprise cherche à construire une relation plus étroite entre la fonction Finance et d’autres départements de l’entreprise, contre 74 % dans les autres pays. Cependant, presque quatre Belges interrogés sur dix (38 %) disent qu’ils ne cherchent pas à développer cette relation, ce qui représente la plus forte proportion de tous les pays interrogés. Cela implique que, bien que la majorité de tous les pays reconnaisse l’importance du partenariat d’entreprise, la Belgique ne fait pas partie des précurseurs dans ce domaine.
Parmi les Belges interrogés, 27 % indiquent que la fonction Finance collabore à différents aspects du processus de développement de la stratégie. Cette proportion est cependant plus élevée dans tous les autres pays. De plus, 35 % des directeurs financiers belges prennent part aux décisions stratégiques, rendant la fonction Finance influente mais pas dominante dans le soutien au développement de la stratégie et à la prise de décisions en Belgique.

Acteurs influents

Les personnes interrogées identifient le CEO (33 %), le conseil d’administration (15 %) et le directeur financier (14 %) comme les acteurs les plus influents qui contribueront au développement d’une « relation » de partenariat d’entreprise plus profonde, soulignant que la responsabilité du développement du partenariat d’entreprise se situe principalement au niveau des cadres supérieurs.
Sylvia Blockx, Directrice Robert Half Management Resources commente les résultats en les replaçant dans le contexte actuel : « Le rôle des cadres en finance s’est dédoublé. En général, la fonction Finance ne se résume pas au seul contrôle des données et des formules, mais consiste également interpréter et vérifier les hypothèses qui sous-tendent les vues de la direction. Il s’agit également de s’assurer que les objectifs poursuivis s’inscrivent dans la stratégie de l’entreprise. On attend donc de la fonction Finance qu’elle soutienne toujours plus le développement stratégique. Bien que ce terme soit devenu un élément inhérent au département Finance, on pourrait faire plus dans la pratique, notamment en Belgique. Notre pays est sur la bonne voie, mais n’est pas le fer de lance de cette tendance. »

Partenariats en hausse

Bien que le partenariat d’entreprise existe depuis de nombreuses années, son importance s’est accrue, en particulier en raison de la volatilité économique – un problème majeur cité par la moitié des personnes interrogées, dont 42 % des directeurs financiers belges. « Ces deux dernières années, l’économie nous a certainement enseigné que les cycles économiques actuels se sont raccourcis et que l’affectation des ressources est un domaine difficile à gérer. Les entreprises doivent être extrêmement flexibles pour réaffecter des ressources et investir dans celles qui valoriseront l’entreprise. En même temps, le risque doit être à la fois réduit et contrôlé. Et c’est dans ce contexte que le partenariat d’entreprise dans la fonction Finance peut s’avérer utile : en collaborant avec d’autres départements, tous peuvent tenir compte des implications financières de leurs décisions, un élément non négligeable dans la situation économique actuelle. Cela se révèle aussi avantageux pour la stratégie globale de l’entreprise, » d’après Sylvia Blockx. Les principaux avantages des partenariats, identifiés dans notre enquête auprès des cadres belges, sont liés à l’amélioration des performances d’entreprise (38 %), à l’amélioration de la gestion du risque (30 %) et à la réduction du coût de la fonction Finance (28 %).

Quels sont les obstacles?

Presque la moitié (45 %) des entreprises belges peinent à mettre en œuvre un partenariat d’entreprise. Les difficultés à trouver le bon candidat sont citées par plus d’un quart (28 %) des cadres belges comme le principal obstacle à un partenariat d’entreprise efficace, suivi de près par un soutien insuffisant de la part des cadres supérieurs (27 %) et par l’insuffisance des ressources (26 %).
Depuis le début de la crise économique, nombre d’entreprises/de directeurs financiers ont été contraints de revoir leur stratégie. Par conséquent, la probabilité que les entreprises doivent faire face à une certaine pénurie s’est accrue, car différentes compétences sont maintenant requises pour développer un partenariat d’entreprise efficace. Cela souligne l’importance d’adopter différentes stratégies afin de garantir la mise en place de bonnes compétences. Cela concerne également le recrutement de cadres temporaires et permanents tout comme les programmes de formation. Dans l’ensemble, il ressort que plus de sept cadres belges sur dix (73 %) semblent préférer la voie externe, lorsqu’il s’agit de recruter des professionnels afin de mettre en place un partenariat d’entreprise. Seulement 28 % d’entre eux sont enclins à développer les talents déjà présents au sein de leur propre entreprise.

Plusieurs freins

Interrogés sur les changements organisationnels qui seraient essentiels au développement du partenariat d’entreprise, la plupart des répondants ont mentionné la création (ou l’utilisation plus intensive) de centres de services partagés (22 %). Il est possible de recourir à ces centres pour gérer des tâches financières uniformisées telles que comptes fournisseurs, comptes clients ou paie, permettant ainsi au personnel financier de se concentrer sur des activités ayant une plus-value avérée. 19 % des Belges interrogés ont signalé attendre un meilleur soutien de la part des cadres supérieurs et 17 % ont mentionné le besoin d’une meilleure acceptation du partenariat dans l’organisation pour qu’il réussisse. Ces résultats soulignent l’importance de la communication et de la persuasion, notamment de la part des cadres supérieurs.

Soutien du management

« Développer et mettre en œuvre le partenariat d’entreprise représente encore plusieurs défis de toutes sortes. Les entreprises belges doivent disposer des bonnes compétences au sein de leur organisation, et dans cette optique, les talents sont d’une importance capitale. Une partie de la solution se trouve dans la mise en place de programmes de formation et la réaffectation des tâches vers des fournisseurs de services partagés, de manière à ce que les équipes financières puissent développer les compétences nécessaires. Le recrutement – en intérim et à temps plein – revêt une importance capitale pour disposer de l’expertise nécessaire au sein de l’entreprise. Une fonction Finance disposant des compétences adéquates ne suffit toutefois pas – la réussite du partenariat d’entreprise requiert également un changement culturel. Le soutien des cadres supérieurs est essentiel à cet égard car leur responsabilité consiste également à communiquer les avantages du partenariat d’entreprise et à encourager d’autres départements à collaborer avec eux pour analyser et résoudre les problèmes de l’entreprise, » note encore Sylvia Blockx.
Manifestement, l’amélioration de la communication est cruciale. « Si le partenariat d’entreprise dans la fonction Finance n’occupe pas la place qui lui permet de faire réellement la différence pour l’entreprise, que ce soit en améliorant la qualité de la prise de décisions ou en optimisant les performances de l’entreprise, il sera alors très difficile d’étendre la valeur du partenariat d’entreprise à toute l’entreprise,» explique Gary Rourke, vice-président Finance chez AstraZeneca.