Comment améliorer vos clôtures financières

dans Gestion / par / le 13 décembre 2011 à 10 h 56 min /

Accélérer le processus de clôture financière est un sujet haut à l’agenda d’un grand nombre de directeurs financiers. Mais la rapidité n’est pas tout, note Steve Lambillotte, Financial Solution Advisor chez SAP. Optimaliser ce processus permet aussi de gagner à la fois en efficacité et en transparence. Il suggère quelques pistes très concrètes pour y parvenir.

Sur base de l’observation du marché menée par SAP – qui couvre naturellement un très large échantillon de sociétés en Europe –, seul un tiers des entreprises parviennent aujourd’hui à clôturer leurs comptes en moins de six jours. Une deuxième catégorie d’entreprises, dans une proportion d’un tiers également, le fait dans un délai allant de six à quinze jours. Enfin, le dernier tiers opère sa clôture financière en plus de seize jours. Or, on considère aujourd’hui que plus aucune société, quels que soient son secteur d’activité et sa taille, ne peut se permettre d’attendre entre quinze et vingt jours ouvrables avant de pouvoir analyser ses résultats.
Question tout de même: est-il réellement si important pour une entreprise de clôturer ses comptes très rapidement, en moins de six jours? Steve Lambillotte répond par l’affirmative: « Clôturer vite va permettre à l’entreprise d’accéder plus rapidement à ses informations financières et, de ce simple fait, de réagir plus rapidement vis-à-vis du marché, pointe-t-il. Elle va pouvoir analyser et comprendre plus rapidement les différentes déviances vis-à-vis des dernières prévisions et prendre plus vite les décisions adéquates. De plus, un processus long n’est pas sans stress, notamment pour les membres des départements comptables et financiers. Si l’on analyse un peu plus en détail la situation actuelle de certaines sociétés qui clôturent leurs comptes en 20 jours, on se rend compte que leurs employés sont en perpétuelle clôture! »

Ordre correct

La préoccupation d’optimiser ce processus doit toutefois aller au-delà de la simple question de la rapidité. La qualité et l’efficacité sont deux enjeux qui méritent autant d’attention, sinon plus encore. « A quoi bon en effet clôturer ses comptes dans un délai de cinq jours si trois jours sont ensuite nécessaires pour apporter les corrections requises, commente ainsi Steve Lambillotte. Pire: au cours de ces trois jours, des décisions vont probablement être prises en partant de données erronées, ce qui peut bien évidemment porter à préjudice. »
Les cycles de clôture typiques comprennent des tâches manuelles fastidieuses, telles que les écritures récurrentes dans les différents journaux financiers, le contrôle des comptes de régularisation, les rapprochements intra-groupes et la collecte des données financières des différents systèmes de consolidation. « Ces écritures manuelles sont malheureusement la source d’erreurs dans les états financiers: double postings, reversal manquant,… Beaucoup d’entreprises luttent avec le cycle de clôture financière parce que sa série complexe de tâches doivent être exécutées sur un temps réduit et dans un ordre correct et des dépendances précises. »

« Plus aucune société ne peut se permettre d’attendre entre 15 et 20 jours ouvrables avant de pouvoir analyser ses résultats. »

Exemple: « Il n’est pas envisageable de commencer à poster les provisions pour factures à recevoir avant d’avoir terminé l’encodage des factures entrantes. » Et, dans les grandes entreprises et les multinationales, le cycle de clôture peut être encore plus compliqué parce que le travail de nombreuses personnes doit être coordonné entre les différentes filiales, divisions et fuseaux horaires. « Ce qui peut générer un manque total de transparence vis-à-vis de la maison mère quant au statut d’avancement de la clôture. »

Libérer du temps

La transparence représente en effet un autre enjeu. « Les sociétés se doivent une transparence irréprochable vis-à-vis de leurs actionnaires, investisseurs mais aussi vis-à-vis des auditeurs et équivalents, confie Steve Lambillotte. Les nouvelles normes, que ce soit en International Financial Reporting Standards (IFRS) mais également au niveau des nouvelles directives européennes et de Sarbane and Oxley (SOX) – telle que la directive 404 qui établit des procédures durables et stables – ont ajouté une importante complexité en ce qui concerne la réglementation financière. »
Travailler à optimaliser la procédure de clôture va également avoir un impact en matière de staffing. « En automatisant cette procédure et en réduisant le nombre de jours assignés aux personnes impliquées dans ces tâches, l’entreprise va libérer du temps de ces dernières. Ce temps peut permettre une meilleure analyse des résultats, ainsi que faciliter la publication de ces derniers via des tableaux de bord répondant aux besoins du management. Et, de ce fait, augmenter une prise de décision qualitative. En effet, il n’est plus concevable pour les sociétés de demander à leur contrôleur de gestion de passer des heures, voire des jours, à tourner/poster de manière manuelle leurs allocations et distributions des coûts généraux. »
Il est tout aussi inconcevable de demander à certains collaborateurs d’attendre, sans savoir le statut d’une tâche de clôture, un éventuel coup de fil ou mail de la personne en charge de la tâche précédente. « Il y clairement un besoin de transparence quant au statut de la clôture et à savoir où l’on se situe d’un point de vue progrès dans cette dernière. Il est beaucoup plus indispensable pour les collaborateurs de maximiser leur temps et de l’allouer à différentes tâches à grande valeur ajoutée pour la société: analyse de déviation entre le réalisé et le budget ou prévisions/forecast, par exemple. »

Bonnes pratiques

Très concrètement, quels sont les points à améliorer et comment? « L’initiative d’une amélioration de la rapidité et de la qualité de la clôture doit permettre d’établir des bonnes pratiques au niveau financier, incluant l’automatisation, la validation des écritures, la mise en place de workflows: rappels, escalassions, approbations, etc. Le recours à la technologie est essentiel pour aligner un plus grand nombre de personnes au niveau des tâches à effectuer et orienter le changement de processus dans le cadre d’un projet de clôture financière. La technologie peut être utilisée pour atteindre ces deux gains rapidement. »
Quand elles abordent ce type de problématique, les sociétés s’essayent au développent de spreadsheets. « Ces dernières manquent toutefois d’intégration, d’automatisation avec les systèmes sources tels que leur ERP, de reporting. Or, le but ultime est de pouvoir centraliser l’information, c’est-à-dire les tâches, la manière de les réaliser, les responsables, le timing, la séquence, etc. dans une seule et même solution, qu’on appelle un Cockpit de Clôture. Cette solution va permettre de réaliser les quatre étapes ultimes d’un projet consistant de clôture: la planification, la réalisation, le monitoring et l’analyse. »

Ambitions réalistes

Durant la clôture, les différentes étapes se doivent d’être soutenues par les différents outils technologiques et sous-activités que sont la consolidation, l’automatisation, les écritures Intra-Groupe, la publication XBRL (format électronique pour la publication des comptes annuels), etc. « De ce fait, l’entreprise ou le groupe concerné pourra, à l’occasion des différentes clôtures, créer un cycle qui va lui permettre d’identifier les points faibles, les points fort mais aussi de trouver les justes solutions – éventuellement l’automatisation, la gestion de la qualité des données, l’assignement des tâches à des personnes définies, etc. – pouvant permettre de s’inscrire dans une démarche d’amélioration. »
Quels progrès peut-on réalistement espérer et à quel horizon? « Il est utopique d’espérer passer d’un délai de clôture de seize jours à moins de six jours en un mois de temps, conclut Steve Lambillote. Sur base de notre expérience, la plupart des entreprises qui se lancent dans ce type de projet peuvent passer d’une dizaine de jours à moins de six jours en un semestre, tout en augmentant la qualité et la transparence du processus, ainsi que le bien-être des collaborateurs qui y sont affectés. L’important consiste à travailler de façon progressive et non pas soudaine. »

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