Le nouveau visage de la globalisation

dans Conjoncture / par / le 10 octobre 2011 à 12 h 28 min /

Finance Management

Trop long, trop difficile, trop cher. Jusqu’il y a peu, beaucoup d’entreprises jugeaient encore la production comme une activité non-critique et trop peu rentable. De ce fait, la production était souvent délocalisée dans des pays à bas salaires. Une étude réalisée par Roland Berger Strategy Consultants a montré que les choses étaient en train d’évoluer: les entreprises commencent à redécouvrir la valeur de leurs capacités de production

La crise financière, l’incertitude économique, les changements de régime politique dans de nombreux pays et les catastrophes naturelles comme le tsunami au japon ont une nouvelle fois douloureusement démontré que les économies sont plus que jamais interdépendantes et donc vulnérables. Par conséquent, les entreprises attachent de plus en plus d’importance à la maîtrise d’une expertise interne de production et à la disposition et disponibilité de capacités de production appropriées.

La production intelligente est indispensable pour les entreprises qui veulent être capables de réagir immédiatement dans un environnement volatil. L’utilisation intelligente et la coordination de différents modèles au sein du même réseau sont aujourd’hui à l’agenda de nombreuses entreprises. En d’autres termes, la production est désormais considérée comme une compétence à forte valeur ajoutée.

« Après de nombreuses années de délocalisation pas toujours bien réfléchies, les entreprises redécouvrent progressivement les avantages d’une stratégie consistant à répartir leurs sites de production à travers le monde de manière à ce que les biens soient produits à proximité des marchés auxquels ils sont destinés, observe Eric Baart, Partner chez Roland Berger Strategy Consultants. D’autres considérations sont prises en compte par les entreprises, comme par exemple la gestion des retours lors de défauts de production. Un temps de réponses plus rapide et une chaîne d’approvisionnement plus flexible font partie des conséquences logiques de cette stratégie. Un exemple clair est celui d’Adidas. En son temps, Adidas fut un pionnier de la délocalisation vers la Chine. Aujourd’hui, on constate un rapatriement progressif de ces capacités de production vers l’Europe. »

Bon nombre d’entreprises sont conscientes que les nouvelles technologies et la croissance soutenue des pays en voie de développement, essentiellement en Asie, vont redessiner – parfois de façon radicale – la carte mondiale des réseaux de production. Cette reconfiguration a parfois de nombreux avantages. Les entreprises essaient d’adapter, de la manière la plus adaptée, leurs opérations stratégiques à cette nouvelle situation. Eric Baart évoque un certain nombre d’exemples: « Lego rapatrie la production de ses célèbres briques à assembler de la République Tchèque, la Hongrie et la Mexique vers son marché domestique, le Danemark. Dans le secteur de l’automobile, plusieurs marques concurrentes collaborent ou s’associent afin de rester concurrentielles et de continuer à innover. Citons par exemple Volkswagen avec Suzuki et Porsche, Fiat et Chrysler, Toyota et Mazda, BMW et Peugeot, etc. Daimler va même conclure une alliance avec le producteur de véhicules et de batteries chinois Build Your Dreams (BYD) en vue de développer une voiture électrique destinée au marché chinois. Le Chinois Haier, surtout connu pour ses réfrigérateurs et congélateurs a localisé sa production à Campodoro, en Italie. »

Poster un commentaire

*